Quantum meruit

Lo confieso, no me gusta la Dirección por Objetivos. No creo en el Performance Management ni en las reuniones de evaluación o cualesquiera de los eufemismos con que se las conozca -del tipo entrevista de evolución y otras cursiladas. En mi vida profesional, para bien o para mal, jamás he pasado por una de ellas de forma seria ni me han evaluado en base a tales objetivos, en ninguna de las empresas donde he trabajado. Tampoco las he echado de menos.

Sin embargo, sí que me ha tocado estar al otro lado -y ahora estamos en temporada. Y claro, siendo honesto conmigo mismo, ¿cómo puedo pretender que me salgan bien si no creo en ellas? Mi percepción es que las personas con las que trabajo tampoco son creyentes, pero como les afecta al bolsillo -el bonus se suele establecer en base a la evaluación- se lo toman muy en serio y por eso yo tengo que tomármelo también. Por eso y porque es uno de esos procesos estándares, del tipo uno para todos, que tienen prácticamente todas las empresas a partir de un determinado tamaño -o nivel de burocracia. A veces se da el caso de que tenemos como uno de los objetivos el poner objetivos. ¿No es esto recursividad de la que suele hablar Telémaco?

Cinco son los motivos de mí incredulidad:

1.- Creo que son una simplificación excesiva de la complejidad y riqueza de la aportación de las personas a la consecución de los objetivos de la empresa. No me parece realista que la contribución de una persona se pueda medir con cinco o seis parámetros. 

2.- Obligan a retorcer la realidad para que quepan en los objetivos SMART. Especialmente cuando la naturaleza del trabajo no implica resultados directamente cuantificables.

3.- Contribuyen a crear silos funcionales y suelen estar centrados en la búsqueda de la maximización de la eficiencia de manera local, sin reparar en que a veces eso es incompatible con el mejor funcionamiento desde la perspectiva global. Algunos ejemplos en unos segundos.

4.- Como toda buena burocracia, terminamos esclavos del proceso y con frecuencia éste se convierte en un fin en sí mismo. No importa tanto hacerlo en el momento más apropiado para la persona y la empresa sino hacerlo cuando toca, como sea. Y, ya lo he dicho antes, por “simplificar” sólo hay un proceso para todos los casos.

5.- Y finalmente pero no menos relevante, reducen a la persona a un mecanismo autómata al que hay que dirigirle con el palo y la zanahoria. estoy firmemente convencido de que la máxima aquella de “you can’t manage what you can’t measure” no aplica cuando hablamos de personas. Los hombres nos movemos por un conjunto de criterios mucho más variado y rico que el meramente económico y no podemos pretender dirigir el comportamiento sólo en base al bonus.

Os había prometido algunos ejemplos del punto tercero, seguro que vosotros tenéis muchos más:

* El responsable del almacén que le ponemos como objetivo mantener el nivel mínimo de material en stock. Hará su objetivo y cobrar el 100% del bonus y, mientras tanto los pedidos se retrasan por la contínua rotura de stocks.

* El agente del call center al que le miden por número de llamadas atendidas o el tiempo medio de llamadas. Cumplirá sus ratios mientras deja a clientes insatisfechos al no resolver sus cuestiones como éstos esperan.

* El especialista de data entry que se le evalúa por el tiempo de entrada de órdenes. Devolverá pedidos al comercial ante la más mínima duda antes que resolverla por sus propios medios y darle curso. En total, esos pedidos habrán pasado más tiempo de un lado a otro, pero él hará su target medido sólo desde el momento que acepta el pedido como introducible.

Por otro lado está el asunto de los planes de desarrollo. Siempre los veo ligados a estos procesos y habitualmente en la forma, más o menos explícita, de: ¿qué vamos a hacer contigo para que no vuelvas a fallar en tus objetivos? Pero creo que esto merece una entrada aparte, pues el tema de mucho de sí en lo que se refiere a la libertad y la responsabilidad del individuo con respecto a sus acciones y su compromiso adquirido con la empresa, o mejor dicho, con las personas que representan la empresa

Mi propuesta es sustituir estos pesados, burocráticos, inflexibles e ineficaces -cuando no contraproducentes- sistemas y procesos por una más ágil relación entre personas, que se desarrolla en un continuum de tiempo y con un intercambio constante de información que permita a la persona modular su actividad para beneficio del proceso global,y al manager darle el soporte y el apoyo necesario para conseguirlo. A fin de cuentas, el papel del jefe es mucho más de servicio a la gente con la que trabaja que de control-reajuste.

La retribución, en mi opinión, y dejando aparte el área estrictamente de ventas, ha de desligarse completamente de objetivos y resultados localizados y contemplarse más como un reparto de los beneficios conseguidos en común. Sé que no hay blancos y negros y que hay implicaciones de carácter práctico, pero esta es la filosofía que propongo.

En defintiva, tratar de dirigir el comportamiento humano mediante procesos de Performance Management, objetivos SMART, y especies similares me parece que se trata del mismo ejercicio que ponerle puertas al campo.

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5 thoughts on “Quantum meruit

  1. Totalmente de acuerdo de nuevo Antonio.
    Especialmente con el tercer y cuarto punto. “Dime como me mides y te diré como me comporto”.
    Lo único que tiene sentido medir localmente es como cada departamento de la empresa se alinea con el objetivo de ganar dinero globalmente como bien dices.
    Hay muchos que creen que eso es lo que están haciendo al medir con objetivos locales, porque un euro de aquí y un euro de allá…
    pero un euro de aquí y un euro de allá hacen únicamente 2 euros. Consiguiendo formar y mantener un equipo alineado con los objetivos globales es como se puede ganar dinero de verdad.

  2. En mi experiencia personal, en la única empresa -por llamarle algo- donde tuve una evaluación, me tuve que evaluar a mi mismo. Por no pasarme de listo y ponerme un 4 sobre 5, que era lo que merecía, lo dejé en un 3. Como me tenían en el disparadero, me bajaron a un 2 con este argumento:
    Falta de liderazgo
    La razón, esta frase: “aunque sea jefe de proyecto, me considero uno más del equipo y procuro ayudar a que todos puedan realizar su trabajo”.
    Vamos, que para la próxima recurriré a “qué buenos son nuestros directores, qué buenos son, que nos llevan de excursión”.
    Saludos.

  3. Antonio, voy a discrepar un poco, así tendrás comentarios de todo tipo.
    Creo que es importante que te digan si lo estas haciendo bien o mal, que alguien se atreva a evaluarte sinceramente es la única forma de salir de los errores repetitivos que todos cometemos.
    Ahora bien, la burocracia de las empresas convierte estos procesos en algo tedioso, inútil y muchas veces desmotivante. He vivido varios casos donde ha sido más una negociación para decidir si ponemos nivel 3 ó 4 que cualquier otra cosa.
    Pero no olvidemos que las empresas las formamos nosotros, los que trabajamos en ellas. Si no nos comunicamos y aprendemos de los errores nunca llegaremos a dirección por objetivos. Por ello, creo que hay que tomarse el proceso como una oportunidad para escuchar y ser escuhado.

  4. JC el hecho de que te evalúen no es lo criticable. Lo criticable es la forma en que lo hacen,los objetivos locales que usan para medirte y evaluarte.
    Pero aparte de eso me entra una duda, dices que “hay que tomarse el proceso como una oportunidad para escuchar y ser escuchado”. Enhorabuena ¿en que empresa trabajas?, en la inmensa mayoría de las que conozco sobraría el final de tu frase.

  5. TelémacoEs frecuente ver casos en los que los departamentos se hacen el 100% de sus objetivos, pero luego la empresa en su globalidad no alcanza el presupuesto ni de ingresos ni de beneficios.
    Enrique, pues yo pensaba que precisamente esa era la primera función de jefe de proyecto, ayudar a que las diferentes áreas del proyecto cumplan el plan y se entregue en tiempo, forma y presupuesto. De todos modos, la concepción de liderazgo que yo tengo es de servicio a los demás y, sobre todo a quienes trabajan contigo.
    JC encantado de que discrepes, eso enriquece el debate y además es una vía para poner a prueba los argumentos de uno. No puedo estar más de acuerdo contigo en que todos necesitamos que nos digan lo que hacemos bien o mal, lo que no comparto es que tenga que soportarse por un procedimiento burocrático que sea el mismo para todo el mundo y en unas fechas determinadas. Creo que es mejor hacer eso de manera contínua y natural, sin necesidad de simplificarlo en una nota y sin vincularlo directamente a la retribución.
    Muchas gracias a todos por vuestros comentarios.

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