Par praemium labori

Son varias las circunstancias que motivan esta entrada. Por un lado, una entrada de Rafa -consecuencia a su vez de un tuit de Alberto Sagredo– sobre métricas inadecuadas y servicio al cliente, por otro lado que las fechas en las que estamos ahora mismo muchos estamos pensando -aparte de en el turrón- en la evaluación de los objetivos del año y el bonus que nos van a pagar, y finalmente, que hace tiempo que estoy un poco monotemático y monocorde y ya me apetecía retomar otro de los temas que habitualmente trato por aquí. Sin embargo, el problema es que hace un par de años más o menos por estos días ya escribí sobre mi incredulidad en los sistemas de gestión por objetivos y el riesgo de repetirme es muy alto. No obstante, trataré de aportar sin repetirme demasiado.

Daba entonces cinco razones de mi descreimiento de los objetivos:

  1. Son una simplificación excesiva de la rica aportación de las personas
  2. Obligan a retorcer la realidad para poder decir que son SMART
  3. Contribuyen a crear silos funcionales
  4. El proceso de gestión por objetivos se convierte en un fin en sí mismo
  5. Reducen a la persona a autómatas que sólo funcionan por el palo y la zanahoria

Claro está que Rafa no se refería tanto a los objetivos puestos internamente a los trabajadores de una empresa como los que se establecen entre clientes y proveedores para fijar la retribución por un servicio. Aún así, creo que las cinco razones siguen siendo igualmente válidas. Me explico:

Entre empresas los objetivos también suelen ser una simplificación excesiva de lo que ambas hacen por su cliente común. En el ejemplo de Rafa está meridinianamente claro, reducir la efectividad de la relación entre una empresa y su proveedor logístico a la métrica de entregas realizadas en plazo simplemente deja fuera bastantes otros componentes que afectan al resultado final: la satisfacción del cliente. Son demasiadas otras cosas las que pueden ir mal como para basarse únicamente en un indicador como éste. Y si queremos cubrirlo todo, el contrato sería infumable, dejándonos en abogados y sistemas de control bastante más que los beneficios que seguramente obtendríamos. Y si buscamos un punto medio, por ejemplo, estableciendo métricas que se equilibren mutuamente, el resultado será entonces la búsqueda de una solución de compromiso, que ya sabemos suele estar lejos de una solución óptima (globalmente).

El segundo punto quizás parezca más complicado de aplicar pues parece natural pensar que entre empresas siempre existen parámetros medibles, accionables, realistas, etc. Sin embargo, pensemos en servicios profesionales y en el empeño en que pongamos una retribución basada en el éxito del proyecto (sucess fee, facturación por objetivos y similares). A ver quién es el guapo que encuentra una manera de poner objetivos que cumpla con las cinco letritas y se la juega. Precisamente estos días Luis-tic616 habla del reto de valorar el grado de avance de un proyecto ERP, y los beneficios del mismo no se ven precisamente a corto plazo. Es decir, no siempre es posible encontrar una métrica y unos objetivos que sean “inteligentes” y terminamos con unos metidos con calzador.

Lo de los silos se cae por sí sólo. ¿No es cierto que el cliente queda totalmente desconectado? Aparte del ejemplo de Rafa, donde evidentemente cada uno busca cumplir su propio objetivo, podemos tener por ejemplo el de un operador de telecomunicaciones y sus contratas. ¿Creemos que a la contrata que nos instala el router en nuestra casa le importa más solucionar nuestro problema o hacer cuántas más instalaciones por día mejor? Al call center que sufrimos indefectiblemente, ¿qué le preocupa, maximizar el número de llamadas atendidas o que al colgar la llamada me haya servido de algo?

El proceso como fin en si mismo es, en mi humilde opinión, evidente. ¿Cuántas empresas dedican departamentos enteros a controlar los KPIs de sus proveedores? ¿Y cuántos proveedores a realizar esa misma la medición en paralelo para que su cliente no se la dé con queso? Cuando firmamos un SLA, ¿qué nos importa más, permanecer dentro de los límites del mismo o que realmente que el servicio funcione como debe?

El quinto punto, más sutil pero no por ello deja de ser aplicable. A fin de cuentas, las empresas somos las personas, por lo tanto, ¿por qué pensamos que entre compañías sólo han de aplicar el premio y el castigo? ¿Dónde está la confianza, la responsabilidad, la profesionalidad, la integridad… ?

Quizás todo esto resulte un tanto idealista, no lo niego. Pero, ¿no merece la pena buscar una forma de trabajar alternativa basada en la confianza mutua y en la implicación en la meta común de satisfacer al cliente de ambos?

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10 thoughts on “Par praemium labori

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  2. Pues yo sí creo en la gestión por objetivos pero con los KPOs elegidos hábilmente para que:

    1) su cumplimiento sea más fácil (o sólo posible) si se colabora con el resto

    2) no permita que maximizandolo se minimice el de otro (óptimo global vs óptimo local)

    Eso además de lo de SMART claro

  3. Como dices, suena bonito y utópico. No me veo haciendo o recibiendo una revisión anual diciendo: “no has cumplido los KPI, pero me has generado mucha confianza así que vas a cobrar el 130%”.

    Al final, la confianza, la responsabilidad, etc se miden, no en los objetivos variables que se ponen a las personas, sino el mismo hecho de trabajar con alguien. Si no se cumplen estos mínimos, acaba en desvinculación.

  4. Yo estoy más cerca de la opinión de Antonio que de la de Luis (y seguramente el estar ahora revisando los objetivos del departamento influye en ello).

    Creo que los dos problemas principales son el convertir el indicador en el objetivo y la generación espontáneo de silos. Además, suelen estar relacionados.

    El comercial que pospone voluntariamente una venta al siguiente ejercicio porque en el presente ya tiene su objetivo cumplido es el ejemplo claro de cómo el indicador de X euros se convierte en el objetivo, y no “realizar las máximas ventas posibles”. Eso, sin entrar en asuntos relacionados como márgenes o cobros, que nos llevan a la aparición de los silos, ya que ese comercial no se preocupa de la posterior ejecución de la actividad con la rentabilidad necesaria o del cobro de la factura (que es cuando termina el proceso).

    La idea teórica me parece excelente, pero creo que ponerla en práctica exige o un esfuerzo de redacción que convertiría cada objetivo en un contrato legal o un exceso de confianza en la interpretación, lo que va contra ser eSpecífico y Medible.

  5. Luis, seguramente en el post refleje una postura un tanto radical aunque lo cierto es que no me gusta como sistema.

    Los dos puntos que indicas son buenas ideas para corregir algunos defectos (aunque no todos). Por ejemplo, cuando ponía objetivos me gustaba ponerlos comunes a todo mi departamento, aunque no siempre era posible y no siempre le parecía bien a todo el mundo.
    Porque siempre cabe aquello de que es injusto cuando uno trabaja más que otro y al final les pagas el mismo bonus. En todo caso, mi teoría es, como bien dice Juan Carlos, que en ese caso el problema es otro: es de gestión, no de retribución ni de objetivos ni de incentivos.

    El problema, Juan Carlos, es fijar parte de la retribución al cumplimiento de objetivos. Me parece una fórmula que prima sobre todo la motivacion extrínseca. Yo creo más bien en un sistema en el que se repartan beneficios sobre la base del resultado global de la empresa.

    Además, por seguir sacando defectos, a veces se da la paradoja que o bien el bonus es mayor que el rendimiento de toda la empresa o, más habitual, que se fija un tope a pagar en base a los resultados y luego se ajustan los objetivos para que cuadren. A cual peor, ¿no?

    Respecto al tema de objetivos complementarios, es cierto lo que dices, Luis, pero ¿qué ocurre cuando hay más de dos factores? La complejidad se multiplica y como dice Rafa al final terminamos teniendo un tocho de objetivos que no hay quien los entienda.

    Y aún así, ¿cómo estar seguro de que lo cubrimos todo? Un ejemplo que os resultará cercano a Luis y Rafa (no sé si a ti, Juan Carlos): a un gerente de consultoría le pueden medir por su cargabilidad y el margen de los proyectos que gestiona. Uno y otro en teoría se contrarrestan porque si carga más de la cuenta se le fastidia el margen, y si no carga para tener buen margen se le fastidia la cargabilidad. Pero, ¡ah! si es un listillo verá cómo mejorar su posición: puede hacer que sea el equipo el que no cargue las jornadas de más. El resultado: que quema al equipo. Pero, ¿qué objetivo refleja eso? Entonces es el socio el que tiene que vigilar, pero a lo mejor no todos los socios lo hacen con la misma intensidad. ¿Es un tema entonces de objetivos o de gestión?

    Luego, Rafa, das en el clavo con lo del límite temporal. Pensé reflejarlo en el post, pero lo dejé para los comentarios y ha salido! Totalmente de acuerdo, pero no sólo pasa con los comerciales, pasa con todas las áreas de la empresa en la que los KPIs se pueden “almacenar”.

    Muchas gracias a los tres por vuestros comentarios.

    Un abrazo,
    Antonio.

  6. Bueno, no he dicho que los objetivos sean colectivos (para evitar eso precisamente de los bonus injustos), sino que no se puedan obtener de forma egoísta.
    El ejemplo de cargable vs margen es muy claro (y desgraciadamente común) pero es que faltaría un tercer objetivo para el gerente como podría ser el ratio de abandono de su equipo o la evaluación que reciba de su equipo (si hay evaluación 360) o de un tercero que no tiene porque ser el socio – en la consultora donde estábamos Rafa y yo se tenía la figura del mentor, que hacía de varias cosas pero una de sus misiones era la de tener un punto de control para abusos.
    Es cierto que no es fácil y que aunque aciertes en los indicadores si no hay gestión no vale para nada.
    En lo que discrepo es en los bonos por resultados de compañía o colectivos, porque mi bonus se debe basar en mi rendimiento exclusivamente y no depender del rendimiento de otros. Además puede desincentivar más que incentivar si ves que la empresa se está gestionando mal y que por mucho que te esfuerces no puedes hacer nada para mejorarlo

    El ejemplo de Rafa es el de un indicador definido mal porque da lugar a esa disfunción que menciona – probablemente habría que combinarlo con otro indicador que penalizase ese comportamiento ¿quién dijo que los indicadores no podian penalizar?

  7. Correcto Luis, aunque algunos objetivos colectivos creo que pueden ser sanos.

    En todo caso, veo que no nos vamos a poner de acuerdo tú y yo en esto 😉 Tampoco está nada mal debatir un poco, ¿no?

    La figura del mentor la conozco, en general en consultoría sea del tipo que sea, todas aplican más o menos los mismos esquemas… hasta que alguien llegue y rompa el molde (descubra un océano azul).

    Creo que la fuente de nuestra discrepancia es en el bonus. Hay que tener objetivos, eso es obvio, pero ¿por qué hay que vincular la retribución al cumplimiento de los mismos? ¿No se supone que nuestro trabajo es cumplirlos?

    Lo que sí compro es el penúltimo punto sobre el riesgo de desincentivación si la empresa está mal gestionada… aunque pensando sobre la marcha… ¿no crees que el efecto desmotivador permanece aunque te paguen el bonus si ves que la empresa/departamento podría dar mucho de sí si estuviera mejor gestionada/o?

  8. Pues yo el penúltimo punto no lo comparto. Creo que es bueno que una parte del bonus esté directamente relacionada con el resultado de la compañía.
    Esa “parte” dependerá del puesto de la persona. Un mando intermedio no puede tener un 90% del bono sujeto a ese resultado, pero a lo mejor si un 10 o un 15%. Creo que es una forma de que todo el mundo sea consciente de que su trabajo colabora al resultado de la compañía.
    Es verdad que en algunos casos puede ser realtivamente injusto. Esta persona puede haber realizado su trabajo a la perfección y no ganar (que no perder) parte de su bonus porque el director comercial es un inepto o poruqe Lehman vendía hipotecas a los ninja. Pero por hacer su trabajo se le paga el sueldo, y el bono responde a aportaciones o resultados extraordinarios. Y puede haber factores externos que influyan, sea la gestión de la compañía, el precio del petróleo o la coyuntura económica.
    Quizás una solución puede ser separar rendimiento personal y resultados. Uno puede incidir en el salario y el otro en el bono. Por ejemplo, tu rendimiento personal afectaría a tu subida salarial (individual) y los resultados al bono (puede tener parte individual y parte colectiva, bien de departamento o de empresa).

  9. La experiencia que tengo trabajando con sistemas de gestión y remuneración por objetivos me dice lo que se refleja en estos comentarios: es un tema muy controvertido y debatible.

    Por lo tanto, no me parece un sistema demasiado útil para dirigir una empresa moderna. Una boutade: el trabajador que considere que no puede influir en los beneficios de la empresa debería de ser reemplazado por maquinaria o outsourcing.

    Un par de cuestiones para añadir leña al fuego. ¿Cuántas veces pueden cambiar los objetivos y prioridades en un año? ¿Cuántas empresas pierden dinero mientras el 98% de sus empleados logran un “notable” en su job performance review?

    Por consiguiente, me sumo al punto de vista de Antonio.

  10. Rafa, haces una matización que tiene mucho sentido y que yo creo que es una de las raíces del problema: hablas de “no ganar (que no perder) parte de su bonus”. Y lo que pasa es precisamente eso: todos pensamos que nuestro bonus es nuestro ya desde principios de año y todo lo que no llegue al 100%, es porque nos lo quitan.

    Ante esta situación, el bonus nunca incentivará ni motivará, antes bien, nos dejará igual o probablemente nos cabreará. ¿Habéis visto alguna vez alguien contento con su bonus? (Yo sí, pero es la excepción).

    José M., ciertamente la diversidad de opiniones refleja que se trata de un sistema lejos aún de ser perfecto.

    Lo que comentas es muy cierto y lo he pasado por alto, pero es verdad que en los tiempos que corren en un año pueden cambiar muchas cosas que afectan a la estrategia de la compañía (que se lo digan a los bancos de inversión). Y estrategia y objetivos han de estar perfectamente alineados o si no no funciona ni la una ni los otros. Ahora bien, no puedes ir cambiándole los objetivos a la gente a mitad de año porque te la lían: te acusarán de que se los cambias para pagarles menos. ¿no?

    Quiero aprovechar para daros las gracias a todos por animar el debate. ¡Estoy feliz! 😉

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