Una apuesta por la innovación

La recesión económica, confirmada recientemente por los organismos oficiales, se ha unido a la crisis financiera que veníamos sufriendo hace meses, produciendo una especie de efecto “sándwich” en la liquidez de las empresas: por un lado la autofinanciación procedente del cash flow generado por las propias operaciones se está viendo seriamente afectado por la caída de la demanda y, por consiguiente de las ventas, y por otro lado, las fuentes de financiación externas, tanto en forma de deuda como de capital, han prácticamente desaparecido o, en el mejor de los casos, se han encarecido significativamente.

Las pymes, con menos músculo financiero que las grandes empresas o las corporaciones multinacionales, son particularmente vulnerables a esta situación de contracción de la demanda y escasez de crédito. Sin embargo, y aun reconociendo que no es fácil pedirle a éstas que además de afrontar estas dificultades, dediquen parte de su atención a posicionarse para encarar con ventaja la reactivación, que antes o después se producirá, es necesario que las empresas que conforman el grueso del tejido empresarial español apuesten por la innovación para mejorar su competitividad y poder subirse al tren de una eventual reactivación económica.

Es imperativo que, en la medida en que las circunstancias individuales se lo permitan, nuestras pymes no se olviden de la innovación, no sólo porque es necesario guardar un equilibrio entre las medidas de ahorro que se toman para hacer frente a la crisis y la inversión en iniciativas para salir de ella, sino porque la recesión económica plantea oportunidades a la innovación y porque, además, frente a las empresas de mayor tamaño, las pymes lo tienen más fácil de lo que a priori pudiera parecer.

Mantener un balance adecuado entre las acciones orientadas al ahorro de costes y la inversión en planes de innovación es imprescindible en tanto en cuanto las medidas de reestructuración como las reducciones de plantilla tienen un límite más allá del cuál se hace difícil continuar avanzando sin comprometer las operaciones. También hay que considerar lo que no se ve de un proceso de reestructuración, como el coste de oportunidad, el desvío de la atención de la dirección o el impacto negativo del personal que sobrevive. Estos costes ocultos pueden superar con mucho los beneficios previstos y por tanto no han de contemplarse como la única herramienta para defenderse ante la crisis. Este enfoque, comprometería sin duda la eventual recuperación, al haber dejado de lado la mejora de eficiencia que requiere la pyme española para ser competitiva, dado que no hay otro camino para mejorar que el de la innovación.

Además, se puede ver la botella medio llena y reconocer las oportunidades que presenta un entorno de caída de la demanda. Por un lado, es obvio que una situación de crisis favorece que surjan oportunidades para adquirir tecnología a un coste sustancialmente menor y hace más sencillo, especialmente para las pymes, el atraer talento que en épocas de crecimiento se hacía complicado por la elevada competencia. Por otro lado, y no tan evidente, están las oportunidades que se presentan a la innovación al encontrarnos con personas que, debido a la caída de la actividad tradicional, disponen ahora de tiempo para pensar, desarrollar e implantar innovaciones en productos, en mercados, en operaciones, etc. Personas además que atesoran un valioso conocimiento. Se puede decir que gracias a la crisis, desaparece el temido efecto del “día a día que te come” y que atenaza cualquier iniciativa innovadora en épocas de crecimiento del negocio. Especialmente en pymes, donde es menos frecuente que exista una infraestructura dedicada la I+D+i y, por lo tanto, cualquier esfuerzo en este sentido hay que hacerlo a costa de recursos productivos. No sólo es cuestión de liberar tiempo de las personas, quizás es momento ahora, que ha caído la producción para hacer aquellas modificaciones en la línea de montaje para un prototipo que habíamos diseñado y nunca habíamos podido montar por falta de tiempo y de capacidad.

Todo esto, poder mantener el equilibrio entre ahorro e inversión y la posibilidad de aprovechar las oportunidades que presenta la crisis, es sin lugar a dudas más sencillo para una pequeña o mediana empresa – asumiendo un nivel mínimo de salud financiera y de liquidez – al no estar constreñidas por políticas corporativas, no sufrir las rigideces que impone la sindicalización de la plantilla y las negociaciones colectivas, y verse libres del escrutinio cortoplacista de los mercados de capitales, que no parecen premiar estos días las medidas que se toman mirando el largo plazo.

Esta libertad de acción y la agilidad que se le supone por la menor burocracia y la proximidad al cliente se ve potenciada además por la relación necesariamente más cercana con el personal de la compañía, a quienes se les podrá pedir mayores dosis de compromiso y de aportación de ideas innovadoras si ven que la propia compañía está comprometida con el futuro. Y la mejor manera de mostrar compromiso con el futuro es una apuesta decidida por la innovación y la tecnología. Especialmente en una pyme.

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Estos 10 consejos se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Entender el proceso y sus limitaciones (consejos 1 y 10)
2. Entender lo que le preocupa a tu jefe (consejo 2)
3. Preparar tu discurso (consejos 3 – 6 y 8 )
4. Cuidar tu actitud en el proceso (consejos 7 y 9)

Y claro, son temas como éste los que reconozco que me ponen nervioso con los sistemas de gestión por objetivos, especialmente cuando se vincula a ellos la retribución total de las personas.

Sí, ya sé que son sólo consejos muy específicos, para usar a posteriori y que no son excluyentes con un buen desempeño a lo largo de todo el año en línea con los objetivos marcados. Pero es inevitable ver de nuevo el trasfondo del proceso como meta en sí misma.

Lo que me ocurre es que sólo el que podamos llegar a pensar que utilizar tácticas de este tipo puede tener un impacto significativo en el resultado final de la evaluación, con el partido ya jugado y casi sin referencias al resultado del mismo, ya hace que no me guste este sistema. Es como dar la posibilidad de ganar en los despachos (o al menos empatar) un partido que ho hemos ganado en los 90 minutos 365 días de juego.

Y pasa también que me da en la nariz (aunque no tenga constatación empírica de ello) que la mayoría de nosotros sólo se acuerda de Santa Bárbara cuando truena -que es lo que significa el título del post-, es decir, empezamos a acordarnos de que teníamos un variable y que teníamos objetivos cuando nos llega el formulario para rellenar.

Obviamente esto es una generalización injusta, y habrá casos en los que no es así, habrá quien se lo tome en serio y habrá quién tenga unos objetivos perfectamente alineados y SMART.  Y tampoco aplica a todas las situaciones, por ejemplo no es así cuando eres comercial y te juegas la mitad de tu sueldo en los objetivos de ventas mensuales, o cuando eres directivo y te juegas un jugoso bonus de más del 50% en los resultados del año -o cuando te dedicas a la banca de inversión y te juegas variables del 1000% en la colocación de productos estructurados sustentados por la nada.

Pero para la mayoría de los mortales en el mundo de la empresa, con un bonus que rondará el 10%-15%, me cuesta creer que se levanten cada mañana pensando en qué van a hacer para cumplir sus objetivos. Más bien pensarán cómo hacer bien su trabajo y en algunos casos, además, en cómo hacer que su jefe no les dé mucho la lata mientras lo intentan.

En conclusión, que no me creo el triángulo [objetivos individuales] – [retribución] – [resultados globales], y que decálogos de este tipo que implican que las evaluaciones de los objetivos puedan ser independientes del resultado global, no reflejan sino uno de mis mayores motivos de desconfianza en los mismos.

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Daba entonces cinco razones de mi descreimiento de los objetivos:

1. Son una simplificación excesiva de la rica aportación de las personas
2. Obligan a retorcer la realidad para poder decir que son SMART
3. Contribuyen a crear silos funcionales
4. El proceso de gestión por objetivos se convierte en un fin en sí mismo
5. Reducen a la persona a autómatas que sólo funcionan por el palo y la zanahoria

Claro está que Rafa no se refería tanto a los objetivos puestos internamente a los trabajadores de una empresa como los que se establecen entre clientes y proveedores para fijar la retribución por un servicio. Aún así, creo que las cinco razones siguen siendo igualmente válidas. Me explico:

Entre empresas los objetivos también suelen ser una simplificación excesiva de lo que ambas hacen por su cliente común. En el ejemplo de Rafa está meridinianamente claro, reducir la efectividad de la relación entre una empresa y su proveedor logístico a la métrica de entregas realizadas en plazo simplemente deja fuera bastantes otros componentes que afectan al resultado final: la satisfacción del cliente. Son demasiadas otras cosas las que pueden ir mal como para basarse únicamente en un indicador como éste. Y si queremos cubrirlo todo, el contrato sería infumable, dejándonos en abogados y sistemas de control bastante más que los beneficios que seguramente obtendríamos. Y si buscamos un punto medio, por ejemplo, estableciendo métricas que se equilibren mutuamente, el resultado será entonces la búsqueda de una solución de compromiso, que ya sabemos suele estar lejos de una solución óptima (globalmente).

El segundo punto quizás parezca más complicado de aplicar pues parece natural pensar que entre empresas siempre existen parámetros medibles, accionables, realistas, etc. Sin embargo, pensemos en servicios profesionales y en el empeño en que pongamos una retribución basada en el éxito del proyecto (sucess fee, facturación por objetivos y similares). A ver quién es el guapo que encuentra una manera de poner objetivos que cumpla con las cinco letritas y se la juega. Precisamente estos días Luis-tic616 habla del reto de valorar el grado de avance de un proyecto ERP, y los beneficios del mismo no se ven precisamente a corto plazo. Es decir, no siempre es posible encontrar una métrica y unos objetivos que sean “inteligentes” y terminamos con unos metidos con calzador.

Lo de los silos se cae por sí sólo. ¿No es cierto que el cliente queda totalmente desconectado? Aparte del ejemplo de Rafa, donde evidentemente cada uno busca cumplir su propio objetivo, podemos tener por ejemplo el de un operador de telecomunicaciones y sus contratas. ¿Creemos que a la contrata que nos instala el router en nuestra casa le importa más solucionar nuestro problema o hacer cuántas más instalaciones por día mejor? Al call center que sufrimos indefectiblemente, ¿qué le preocupa, maximizar el número de llamadas atendidas o que al colgar la llamada me haya servido de algo?

El proceso como fin en si mismo es, en mi humilde opinión, evidente. ¿Cuántas empresas dedican departamentos enteros a controlar los KPIs de sus proveedores? ¿Y cuántos proveedores a realizar esa misma la medición en paralelo para que su cliente no se la dé con queso? Cuando firmamos un SLA, ¿qué nos importa más, permanecer dentro de los límites del mismo o que realmente que el servicio funcione como debe?

El quinto punto, más sutil pero no por ello deja de ser aplicable. A fin de cuentas, las empresas somos las personas, por lo tanto, ¿por qué pensamos que entre compañías sólo han de aplicar el premio y el castigo? ¿Dónde está la confianza, la responsabilidad, la profesionalidad, la integridad… ?

Quizás todo esto resulte un tanto idealista, no lo niego. Pero, ¿no merece la pena buscar una forma de trabajar alternativa basada en la confianza mutua y en la implicación en la meta común de satisfacer al cliente de ambos?

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No me importa haberme equivocado si con esto descubro que hay directivos que se toman el interés de leer lo que sus clientes tenemos que decir de sus empresas -sea bueno o malo, no todo han de ser críticas-, aunque para esa tarea pidan ayuda a sus equipos. Y si encima, se toman la molestia de contestar, entonces es que algo empieza a cambiar. El summum sería ya que la respuesta la dejaran como comentario, pero tampoco vamos a ponernos fundamentalistas, ¿no? Vayamos paso a paso y todo se andará.

Y es que esta tarde he recibido un correo de la VP de Marketing Services de Spanair, agradeciéndome mis comentarios en el post mencionado, pese a que era crítico con su compañía y con toda una praxis basada en las tarjetas de fidelización y los sistemas de puntos -y espero que no pensara que con ella personalmente.

Sólo con esto, ya es suficiente para que el Momento de la Verdad se haya saldado en positivo. Y sólo con esto, con el gesto de una persona, Spanair se ha vuelto a ganar mi fidelidad. Una fidelidad que, paradójicamente -o no tanto- casi está a punto de cargarse una tarjeta de eso, de fidelidad.

En todo caso, nunca he creído en las casualidades, y si Spanair, o mejor dicho, las personas que trabajan en Spanair ya habían motivado una entrada en positivo como ésta, creo que es porque en realidad comparten un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores muy definido y por lo tanto no debería sorprenderme.

Llamadme idealista, pero me cuesta pensar que a la larga esto no se traduzca en beneficios tangibles para la compañía, a pesar de las dificultades que sufre todo un sector. De momento, me alegro de que haya sido retirada la oferta de compra de quien justo considero en las antípodas en calidad de servicio y atención al cliente.

Hoy tenía previsto terminar una entrada sobre otro tema, pero ha pasado esto y creo que es justo darle al César lo que es del César.

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Ésta ha sido con mi banco habitual, Bankinter , con el que trabajo desde hace más de diez años y al que acudí por la comodidad que ofrecía al poder hacerlo prácticamente todo por internet -esto que ahora parece una obviedad, recordemos que hablamos del año 97. Todo hasta que necesitas hablar con un ser humano cara a cara. Y entonces es cuando tienes que sentir que hay una red de oficinas detrás dispuesta a ayudarte.

Pues bien, resulta que necesitaba unos dólares para un encarguito que le había hecho a unos amigos que se iban de viaje a los USA -los que me siguen en Twitter saben a qué me refiero – y para ello hice la solicitud correspondiente vía la web del banco. La página me informaba que haciendo la solicitud antes de la 1 -yo lo hice poco antes de las 10 de la mañana- las divisas estarían disponibles para ser recogidas al día siguiente en la oficina que hubiera seleccionado. Dado que pasaría a recogerlas temprano antes de ir al trabajo opté por llamar para confirmar que los dolares estuvieran allí a primera hora. Así que busqué en la web la oficina en cuestión y llamé al número que indicaban donde una señorita muy amable y con maneras de call center -ya debí haber sospechado entonces- me aseguró que sí, que ningún problema señor, que desde las ocho y media podía pasar por allí a recogerlas. ¿Resultado? No estaban, pues las traían con la valija que no llegaba hasta las 11 de la mañana. Cuando con visible enfado les dije que no podía ser, que había llamado el día antes a la oficina precisamente para evitar aquello, el subdirector de la oficina me contó que no, que aunque el número era un geográfico y diferente para cada oficina, realmente había llamado a un call center -sí, sí, uno de esos que tanto me gustan – y que no era la primera vez que les pasaba.

Dado que yo ya me iba a Pozuelo -la oficina estaba en la otra punta de Madrid- y que necesitaba los dólares para esa noche porque mis amigos se iban al día siguiente, el subdirector hizo el problema suyo, buscamos ambos soluciones y finalmente se ofreció a traérmelos a casa y dejárselos a la persona que nos ayuda en casa. Claro, eso me hizo sentirme fatal, pues el hombre no tenía la culpa, pero al final no encontramos otra solución y así hicimos.

No sólo era el problema del desplazamiento, sino el tema de la seguridad: se trataba de traerme dinero a casa y dejárselo a una persona extraña que sí, firma un recibí, pero yo podría haber dicho que no recibí nada, y que si yo no firmo a mí no se me ha entregado nada. Está claro que es un tema de confianza y voluntad (1). Y a él con un email le bastó.

A més a més , cuando llegué a casa por la noche, me había dejado el dinero y una tarjeta indicándome que no me cobraban la comisión correspondiente al cambio por las molestias causadas.

Y se preguntará el amable lector que haya llegado hasta aquí: muy bien, muy bonito y emocionante y todo eso, pero esto, ¿qué diablos tiene que ver con los programas de fidelización?

Pues tiene que ver, y mucho. Porque ¿qué fideliza más, un momento de la verdad como éste o que te den una tarjetita donde acumules puntos con los que comprarte una batidora de diseño o después de haber viajado más que el baúl de la Piquer(2) te dé no más que para un puente aéreo y en turista ? Y que además no hace sino abultar la cartera junto con las de las otro tres o cuatro competidoras.

¿Qué fideliza más, un momento de la verdad como el que experimentó Gabriel o que te regalen descuentos de un 3% en cenas de lunes a miércoles con luna llena y siempre que los días sean múltiplo de 7 y consumas comida norcoreana?

Es cierto que el fenómeno de los programas de fidelización como tales no se produce en los bancos, quizás porque con la hipoteca ya nos tienen bastante “fidelizados” o simplemente porque su problema no sea el de la rotación de clientes ya que es uno de los sectores más estables en ese sentido. Por eso los esfuerzos suelen estar aquí más en el lado de la captación que en el de la retención. Es decir, regalar mantas, vajilla, juegos de cacerola o playstations . Pero el caso es que este ejemplo, independientemente del sector, me viene que ni pintado para ilustrar mi tesis: que la fidelización no se consigue con programas específicos sino con la calidad sostenida y permanente de tu producto o servicio .

Nada más. Y nada menos.

(1) La misma confianza que mostraron en la oficina de Málaga al concederme una hipoteca para una casa en Madrid antes de acabar el IESE y por lo tanto sin trabajo ni nómina ni ná. Me la dieron con una simple oferta de trabajo de una empresa, en la que por cierto ni siquiera fue donde empecé al terminar el master…

(2) O expresión que en su versión web 2.0 sería algo así como “más que el troley del edans ”

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Y es que si en la última entrada hablaba sobre líneas aéreas y hoy mismo he añadido una actualización al mismo acerca de una noticia que he visto, al llegar a casa me encuentro con una carta muy correcta de Sol de Lorenzo , a la sazón Marketing Manager de Spanair indicándome amablemente que ya no me merezco la tarjeta plata de su compañía y que por lo tanto me bajan de categoría al nivel del común de los mortales. Si al principio de leer lo de la carta alguno empezó a pensar que era algún tipo de respuesta a mis entradas , ya ve que se equivocaba. Y no es que lo espere, la verdad, pues me temo que aún estamos a años luz de que los responsables de las empresas dediquen parte de su tiempo a escuchar lo que la blogosfera tiene que decir de ellos. Y ellos se lo pierden.

En definitiva, acabo de recibir la misiva en la que, tras cinco o seis años en el Paraíso, me bajan, muy a mi pesar, del Olimpo de los viajeros frecuentes; me cierran las puertas del Cielo de las salas vip; me expulsan del Párnaso de la cola business para facturar -aunque hace años que facturaba por teléfono y ahora por Internet-; y me niegan el Walhala de recibir por mi cumpleaños el cupón de upgrade a clase Avant - y que siempre acabo perdiendo o caducándome.

No ha sido una sorpresa, la verdad. Ya me lo esperaba, pues al quedarme en 22 no he cumplido el requisito de los 25 vuelos Y no, no me había hecho ilusiones de que hicieran la vista gorda por esos tres vuelos -a lo mejor eran uno o dos más, pero no lo voy a mirar ahora. Pero no por menos esperado el hecho, no dejan de impactarme un par de cosas:

1. Si hasta ahora he sido un buen client… digo pasajero, uno plata, ¿a nadie le preocupa por qué he dejado de serlo de repente ?
2. ¿Por qué llaman a esto fidelización si realmente sólo funciona en un sentido?

Respecto a lo primero, realmente no he dejado de volar de Spanair porque esté descontento con ellos, simplemente he dejado de volar por el cambio de trabajo -de momento. Pero, ¿y si no fuera así? ¿Y si siguiera volando lo mismo pero me hubiera cambiado de línea? ¿No les interesaría saber por qué? ¿Por una mala experiencia? ¿Una degradación de la calidad de servicio? ¿Problemas con los horarios? ¿Un tema de precios quizás?

Porque digo yo, si te tomas la molestia de tener un sistema de tarjetas, puntos y todo eso. Si eres capaz de tener registrado todos los movimientos de tus clientes con nombres y apellidos, de saber a dónde vuelan, cuándo y en qué horarios. Si te has gastado y te sigues gastando una pasta en mantenerlo. No digo yo que tengas que explotar los datos de los miles, decenas o cientos de miles de pasajeros que tengas, pero de los que se suponen que son los supuestamente más fieles sí, ¿no?

Pues parece que no. Porque si tenemos un tipo que antes se hacía 30 ó 40 vuelos al año en el puente Madrid-Barcelona y de repente deja de volar con nosotros…. ¿qué más da? Si tenemos más de esos… ¿Para qué le vamos a preguntar? ¡Ah! ¿Qué le tenemos identificado con nombre y apellidos, dirección y todo eso? ¡Buff! Pero es que es un jaleo, ¿no? Lo mismo se ha cansado el hombre de volar con nosotros, tampoco vamos a hacer un drama de esto…

Y claro, si no te fijas en lo primero, cómo te vamos a pedir lo segundo: has sido uno de nuestros mejores clientes, cliente plata nada más y nada menos. Incluso algún año fuiste oro, lo más de lo más. Nos has demostrado tu fidelidad año tras año eligiéndonos como tu línea aérea de cabecera y a cambio te hemos premiado con unas fruslerías: un poco más de margen de equipaje -aunque haya facturado una o ninguna maleta, te hemos dado prioridad en la lista de espera -aunque nunca haya pillado overbooking en ese trayecto, y demás…

Pero amigo, nos has fallado. Y nosotros a quienes nos fallan les damos la patada. ¡Hala! Ahí te las den con la tarjeta azul, con el pueblo llano. Por infiel.

Como dice mi madre: "haz veinte y no hagas una… y no habrás hecho ninguna".

Claro, pero es que no has preguntado, diría yo. Porque, me pregunto: si resulta que siempre he sido un cliente fiel y resulta que por motivos de negocio me estoy una temporada sin viajar, ¿es que no vale de nada todo el historial previo? Pero como no preguntan, nunca sabrán el porqué. Pero, ¿y si de repente vuelvo a volar con frecuencia? ¿Volveré con Spanair? O total, para empezar de cero ya me buscaré la vida…

Es decir, que a mí esto de la fidelización, más bien me parece un soborno. Relación en la que la fidelidad brilla por su ausencia, y que la única lealtad que se conoce es al dinero… o a los puntos. Pero, ¿la fidelidad no debería ser mutua, o al menos aproximarse a algo un poco más recíproco?

Porque si no, ocurre que de si tus clientes más rentables sólo te importa una cosa, al final se irán con otra y no me extraña que pierdas dinero. Y entonces va alguien, te compra y te reestructura .

P.D. Por favor, no piense nadie que esta entrada es una pataleta porque me hayan quitado la famosa tarjeta. ¡Si ahora casi no la necesito!

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Por este motivo, odio las colas y trato de evitarlas siempre que puedo. Y me pongo de muy mal humor cuando me obligan a esperar. Por eso busco opciones para reservar con antelación, y si me encuentro con una, directamente me doy la vuelta y renuncio a lo que fuera para lo que tuviera que aguardar mi turno. Por eso, por ejemplo, no voy a Ikea -por eso, y no porque no sepa montar los muebles, que conste. Y también por eso anoche me enfadé tanto y quienes me sufr… siguen en twitter , tuvieron que aguantar estoicamente mis lamentos.

Y es que los amigos de una línea aérea fácilmente reconocible y que siempre evito por este mismo motivo, tuvieron a bien mantenerme dos horas y media en el aeropuerto de París-Orly y hacer que llegara a casa a las 12 y media de la noche un viernes, cuando el vuelo lo tenía a las siete y media de la tarde. La misma línea aérea que, por cierto, a la ida también tuvo retraso. Muchas disculpas del comandante y mucho rollo, pero eso sí, el bocadillo a pagarlo religiosamente. No importa que ese día no cenaras en tu casa por su culpa. Y eso sí también, pásate un minuto de la hora del cierre del vuelo y pídeles que hagan una excepción y te dejen pasar. Verás como les entra la risa. Y claro está, dejémosles que sobrevendan el pasaje vaya que a los pobrecitos alguien le cancele en el último minuto y tengan que llevar un asiento vacío. ¿Cancelar? ¿He dicho cancelar? ¡Por supuesto! También pueden cancelarte ellos a ti un vuelo si no lo han llenado a satisfacción. ¡Faltaría más! Es lo bueno que tienen los oligopolios.

Pero, volviendo al hecho concreto, diré que lo peor no era la hora de llegada, ni pagar un bocadillo, lo peor era la sensación de impotencia , de ver cómo se te va de las manos un tiempo precioso que jamás volverás a recuperar y que poco puedes hacer con él cuando te tienen virtualmente encerrado junto con otros pocos cientos de personas en una terminal de aeropuerto -salvo pagar por un acceso wifi y desahogarte twitteando . Y vuelvo a plantearme una pregunta parecida a la que me hacía en el post anterior : ¿A cuento de qué se cree esta gente que tiene derecho a robarme mi tiempo? ¿Porque les he pagado una cantidad que no lo valen, creen que pueden sustraerme tiempo de estar con mi familia?

Porque este sí que es un momento de la verdad . Y algunos lo desaprovechan una y otra vez sin solución de continuidad. Porque uno puede entender que haya imprevistos, averías, mal tiempo, aeropuertos en configuración sur como el de Barajas -la excusa favorita- y huelgas varias. Incluso uno puede entender que el camión del catering le haga un bollo al fuselaje y haya que cambiar de avión, como me pasó una vez. Pero es que:

1. A algunas compañías parece que les pasa con muuucha más frecuencia que a otras.
2. A algunas compañías parece que tampoco les importa mucho que pase.

Pero esto no les pasa a todas. Quienes lleváis un tiempo pasando por aquí, sabéis que mi línea aérea favorita es Spanair , y aunque seguro que hay diversidad de opiniones, la verdad es que a mí siempre me han tratado bien -aunque me hayan quitado este año la tarjeta plata por faltarme dos vuelos para llegar al nivel. De hecho, en relación con los dos puntos anteriores:

1. Los retrasos de importancia que he sufrido son muuucho menos numerosos.
2. Y cuando los he sufrido, me han abonado puntualmente la garantía con un nuevo billete.

Quizás sea porque en Spanair han heredado de SAS y de Jan Carlzon la idea de los momentos de la verdad y mi preocupación ahora como cliente es que eso se pierda tanto si lo compran unos , como si lo hacen otros . Y el hecho de que esté en venta me hace pensar: ¿está reñida la atención al cliente y la calidad de servicio con la rentabilidad en este negocio? (2)

Por otro lado, otra reflexión sobrevenida en este mismo momento: me sorprendo escribiendo la palabra cliente , como si no encajara en el contexto de un sector del que sólo parece que se habla de pasajeros o usuarios. Y ahora que parece que las guerras terminológicas están de moda (léase, trasvase / no-trasvase), creo que aquí el vocablo utilizado revela bastante del sector.

Actualización: Lo dicho, Cinco Días dice esto hoy. Intuyo que la reestructuración no redundará precisamente en una mejor atención al cliente, sino que buscará los estándares de servicio a los que nos tienen acostumbrados.

(1) Iba a decir que después de mi familia, pero es que si en algo valoro mi tiempo es por el idem que paso con ella, por lo que una cosa contiene a la otra.

(2) La misma pregunta me hago en otro sector que me pilla mucho más cercano profesionalmente.

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Javier, a quien no conozco personalmente pero con el que comparto además de enlaces a nuestros respectivos blogs, algún jefe y amigo -aunque en empresas distintas y situaciones diferentes-, es uno de los pocos directivos españoles de empresas importantes que mantienen un blog a cara descubierta(1) y con una frecuencia de publicación muy elevada, como lo es la calidad de sus entradas.

Pues bien, en su última anotación, escribe en primera persona sobre la coherencia y me ha hecho evocar situaciones anteriores en las que trabajando como directivo -y salvando las enoooormes distancias- me tuve que enfrentar a situaciones en las que lo que pensaba era muy diferente a lo que las obligaciones del cargo me obligaban a decir y hacer.

De forma relevante me pasó un par de veces. La primera vez caí en la incoherencia, la segunda ya había aprendido la lección.

Y es que habrá quien sea capaz de ocultar lo que piensa y actuar con incoherencia con naturalidad, quién sabe, lo mismo es algo que se aprende con la práctica, pero me da en la nariz que a la mayoría de los mortales se nos nota. Y bastante. Y por mucho que uno agrave la voz, adopte una posición erguida y hable con ¿asertividad? … al final todos lo acaban notando. Y entonces ni se cumple lo que se buscaba ni se salva a la gente de la lógica inquietud -cuando menos- que surge cuando quien dirige nuestros destinos -es una forma de hablar- actúa y piensa de manera muy diferente.

En mi caso, tampoco se trataba de situaciones drásticas o dramáticas, pero afectaba a personas y su trabajo, lo cual aunque sea algo tan aparentemente superficial como por ejemplo cambiar a alguien físicamente de sitio -que no era el caso- hay que considerar siempre las consecuencias sobre los demás.

En estos casos, suele ocurrir un conflicto de lealtades. Porque entendiendo que uno siempre piensa en hacer lo correcto, se encuentra con que por un lado actuar correctamente conforme a las obligaciones del cargo o en beneficio de la empresa -y por tanto del conjunto de las personas que en ella trabajan- choca frontalmente con lo que pensamos que sería actuar correctamente pensando en las personas involucradas y en las consecuencias de nuestros actos sobre ellas.

El tema es que, como ocurre con las nubes de evaporación de Goldratt que Mario López de Ávila contribuye a difundir, hay que buscar cuál de las hipótesis subyacentes no es del todo cierta, o bien simplemente elegir.

Como comentaba, la primera vez elegí. Y me arrepentí, y por seguro que mi índice de credibilidad bajó bastante más que el Ibex en estos días. Sin embargo, siempre se aprende y en la segunda ocasión, lo ví bastante más claro.

Descubrí que el supuesto conflicto de lealtades -mi jefe/empresa vs. mi equipo- no era tal en el fondo, y encontré la manera de pensar, decir y actuar de la misma forma. Del resultado no me puedo quejar, y todos salimos indemnes(2).

Pero ojo, porque hacer este tipo de análisis también nos puede llevar a racionalizar nuestra decisión, o lo que es lo mismo, autoengañarnos y buscar alguna excusa bienintencionada- para que, escojamos el camino que escojamos, quedarnos tranquilos pensando que lo hago por el bien de los demás.

Y es que esto de las personas es muy difícil y requiere mucho esfuerzo, aunque aparentemente los jefes no produzcan, produzcamos nada

(1) No es que critique los blogs anónimos ni mucho menos, faltaría más

(2) Sé que resulta todo un poco críptico, pero es que no puedo, no debo contar más. Y no, no se trata de un conflicto de lealtades

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• Homo sum; humani nihil a me alienum puto – . Etiquetas: empresa, management

En esta entrada mi intención no es ahondar en el suceso en particular sino en lanzar dos o tres ideas para la reflexión acerca de la atención al cliente, el mundo de las empresas de servicios y, cómo no, los momentos de la verdad, asunto recurrente en este blog.

Y es que, mientras las personas que atendían diferentes roles en el call center de determinada empresa me hacían pasar por un rosario de frustaciones -iba a llamarlo calvario, pero tampoco hay que exagerar-, casi simultáneamente tuve una experiencia realmente positiva con otra empresa, también de servicios y que ya ha salido antes por aquí. Está claro que no fue por casualidad. Me refiero a NH Hoteles y lo que me pasó fue lo siguiente: resulta que estuve alojado una noche en uno de sus establecimientos y a la hora de partir, tuve que salir corriendo para no llegar tarde a una reunión importante. De modo que salí con tanta prisa que no llegué a hacer el check out, pues no podía esperar la cola de dos o tres personas que habían madrugado más que yo.

Así que me fui pitando, confiando en poder hacer el proceso por internet, por teléfono o, a las malas, pasar por allí por la tarde antes de coger el avión. Cuando luego llamé -no, por internet no se puede hacer- ¿qué creéis que pasó? ¿me dijeron que era problema mío por no seguir el procedimiento? ¿que lo sentían mucho pero que tenía que pasar por allí y además pagar una estancia extra por hacerlo más tarde de las doce del mediodía?

¡No señor! Antes bien, me encontré con una persona mostrando empatía y que me aportaba varias alternativas para resolver un problema que en principio era mío pero que hizo suyo desde el primer instante. De hecho, juntos debatimos cómo hacer para la autorización de la tarjeta de crédito y finalmente zanjamos el asunto con un email mío y la factura y el recibo de la visa llegándome a casa pocos días más tarde -no le tuve que dar la dirección, se molestó en tomarla de los datos del registro.

Así las cosas, ¿qué cadena hotelera creéis que será la primera que mire la próxima vez que busque alojamiento? Y más aún, ¿cuantos puntos en la tarjeta de fidelización vale esto? Os aseguro que yo cambiaba todas las tarjetas que abultan en mi cartera con tal de recibir un servicio así.

Y, por otro lado, ¿alguien piensa que la persona con la que hablé fue el director del hotel o algún otro directivo de la cadena? Seguramente no. ¿Y un agente de un call center subcontratado por la cadena, que trabaja para un proveedor especializado que le paga el equivalente a 700€ al mes, le mete en un angosto cubículo y que seguramente está a mucha, mucha distancia -física y psicológica- de mí? Pues seguramente tampoco.

Esto, además, hace que me plantee una vez más la pregunta que ya ha salido antes por aquí (por ejemplo, en esta entrada sobre otro hotel), acerca de qué es lo que hace que unas personas adopten en su trabajo una actitud de servicio a los demás y otras de servidumbre al procedimiento.

Pero es que además surge la cuestión de la externalización de un aspecto tan central a negocio de los servicios como es la interacción con los clientes. Es decir, estamos poniendo el desenlace de la práctica totalidad de los momentos de la verdad que se producen en nuestras empresas en manos de terceros. Y es que esto no hay ANS que garantice su éxito, ni abogado que lo ate bien, ¿o sí?

Porque, me pregunto, ¿por qué sacamos fuera aspectos tan críticos para la satisfacción de nuestros clientes, con un impacto tan directo como poco cuantificable -aparte de encuestas que no sirven para mucho-, y al mismo tiempo somos tan reacios a sacar fuera otras actividades de back office(*) esenciales pero no tan críticas para el servicio como la contabilidad, la nómina, o la gestión de las cuentas a pagar? (Me estoy refieriendo a las empresas de cierto tamaño, no las pequeñas que ya tienen esto externalizado en asesorías y gestorías)

Es cierto que todas son tareas con una elevadas componente de intervención humana y, por lo tanto, muy apetitosas para hincarles el diente en términos de reducción de los costes y de las complicaciones de su gestión. Sin embargo, aparte del hecho -suficiente para la distinción- de que algunas se hacen en contacto directo con el cliente y otras no, existe también otra diferencia fundamental: hay procesos cuya efectividad se puede medir muy bien (tiempos de trámite, porcentaje de errores, número de transacciones por empleado, etc.) y otros que no, como la atención al cliente.

Y que no me digan que midiendo parámetros como la tasa de abandono, el tiempo medio en cola, duración de las llamadas o número de llamadas gestionadas por agente, uno puede llegar a determinar la efectividad del proceso. O, lo que es lo mismo, cómo de satisfechos quedan los clientes al colgar el auricular -a no ser que instalen sensores de presión que midan la fuerza con la que uno cuelga, directamente proporcional al grado de cabreo. O, lo que es lo mismo, cómo se han saldado todos y cada uno de los momentos de la verdad que se dan con cada cliente que llama y es atendido.

Porque que uno llame y no le cojan, o llame y le tengan esperando dos minutos – que se hacen eternos-, no hay que ser Einstein para llegar a la conclusión de que eso no es bueno. Pero, siendo necesaria, ¿es condición suficiente? Desde luego que no, ¿o acaso todos esos parámetros garantizan que uno es atendido adecuadamente, escuchan su problema, entienden su solicitud y ofrecen un curso de acción satisfactorio que luego cumplen y además se aseguran que lo cumplido cubre las expectativas?

Por mucho que busquemos no hay parámetros que midan eso, con lo cual o nos aseguramos ex ante que la calidad va a ser la que queremos, o no tendremos forma de tener éxito. Es decir, que la que parece la única vía posible es a través de fomentar un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, al que directivos y mandos deben dedicar tiempo y esfuerzo a cultivar.

Y si esto es así, si es un tema tan ligado a la cultura de la empresa, asociado a lo más humano de las empresas, ¿qué mecanismos de control no quedan si resulta que esas personas están en otras compañías? Si ni siquiera participo en su contratación ni su formación…

Si ni siquiera las veo ni las conozco…

O a lo mejor es que no me importa tanto el resultado. O más probablemente que, importándome, priman más otras preocupaciones como los costes o el nivel de headcount (sic) que puedo mantener en mi empresa. Porque uno tampoco es un bisoño idealista que en plan buenista piensa que todo se arregla con buena voluntad.

Creo sin duda que los costes es una preocupación fundamental y que para mantener a los clientes satisfechos, como a los empleados, primero el modelo de negocio ha de ser viable. Aquí tenemos una bonita nube de evaporación que Mario López de Ávila tardaría  segundos en construir y evaporar. O, lo que es lo mismo, otra versión más del clásico "no puedo vivir ni contigo ni sin ti".

(*) Perdón por el anglicismo, parezco un consultor 

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Salgo de mi silencio temporal de los últimos meses en parte porque acabo de terminar hoy mismo mi primer proyecto en mi nueva profesión y, por lo tanto estoy un poco -sólo un poco- más libre, pero sobre todo para quejarme amargamente del trato que estoy recibiendo por parte de un proveedor de servicios del que llevo tres meses intentando darme de baja, burofax incluido.

No voy a aburrir con la historia, dado que lamentablemente, las dificultades para darse de baja en ese sector no son noticia hoy. Más bien creo que el afortunado que consiguiera que le dieran de baja a la primera y en plazo sin duda acapararía más de una portada de diario. Sería un poco como el señor aquel que pisó la Luna por primera vez, ese que tenía apellido de músico de Jazz.

Tampoco voy a mencionar a la empresa -que algunos de mis compañeros blogeros conocen muy bien- ni al sector -pues son tres gatos y se notaría. Y no lo cuento porque este blog tiene la regla no escrita de mencionar únicamente los casos positivos, aquellos momentos de la verdad que se saldan con gran satisfacción para el cliente, sin dar nombres de los casos negativos. Encima que me fastidian no voy a ayudarles gratis, ¿no? Porque la ayuda empieza porque te digan que tienes un problema.

También hay otros motivos. Por ejemplo, uno que seguro muchos no compartiréis, es que algún día alguno de estos casos puede ser cliente de la empresa que me da trabajo hoy o me lo ha dado en el pasado, y lo último que quiero es perjudicarles. No es el caso, pero quién sabe.

En cualquier caso, ese dato -el nombre de la empresa- tampoco es muy relevante por lo que apuntaba un par de párrafos más arriba: me temo que es un mal endémico de ese sector en nuestro país, que es España. Y lo dice alguien que ha estado del otro lado y que ha vivido muy de cerca lo problemático que es tramitar una baja, y esto no es ironía, que conste.

Lo que me pregunto es, ¿para qué necesitan esas empresas un departamento de fidelización? Si su mejor herramienta de retención es el departamento de bajas. No dejan escapar a ni uno, oiga. Te tienen ahí atado y mareándote hasta que desistes por cansancio. O, en el peor de los casos te vas con dos o tres cuotas más pobre, que para la casa aunque sean piedras, como dice mi hermana.

Pero no, no pensemos mal. Será un exceso de buena voluntad. Es un temor tremendo a que, pese a haber mencionado que me quiero dar de baja, tras identificar el contrato, nombre y apellidos, DNI, código postal y nombre del banco donde tengo domiciliado el recibo e insistido vehemente en no querer continuar con ellos, pues chico como que no se atreven. Todo esto tras darme un número de fax que nunca funciona y perder un burofax entregado en mano con acuse de recibo y nombre y DNI de la persona que lo recibió. El miedo a darte de baja por error les debe paralizar. En fin.

Y es que, concedido lo de la buena fe, entonces es que son simplemente inútiles. Nada de teorías conspirativas. Que se pierda un fax, vale. Oye, todo el mundo se equivoca. Pero caramba, ¿no les he dicho ya que no quiero ser cliente? Pues denme de baja y ya encontrarán el fax. Y si no, lo pintan. Pero no me trasladan a mí, al cliente, un problema de inutilidad suya, ¿no?

Pues no, tengo que ir a un distribuidor y entregar un fax allí para que me lo manden gratis. Y digo yo, para eso me acerco a sus oficinas aprovechando que vivo en Madrid, ¿no?

Claro que, a lo mejor tendría que llevar padrinos y un par de testigos.

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