Como seguro podréis imaginar, a cada tipo de motivo le corresponde un criterio diferente. He aquí la correspondencia y a continuación paso a explicar cada uno de ellos -siempre dentro del modelo conceptual del Prof. Pérez López.

• Motivos extrínsecos > Eficacia
• Motivos intrínsecos > Eficiencia
• Motivos trascendentes > Consistencia

El criterio de la eficacia es el más intituitivo de los tres y, por lo tanto el más fácil de entender y el que menos discusión puede generar. Está relacionado con la reacción de la otra persona, es decir, el resultado de la acción que no depende de nosotros. En este sentido, hay tres factores a considerar para valorar si una acción es eficaz o no: (1) que resuelva el problema, (2) que sea factible y (3) que genere la reacción esperada.

Por ejemplo, si quiero que mi hija recoja los juguetes de su cuarto antes de irse a dormir, tendré que idear una acción que sea eficaz y, por lo tanto, que resuelva el problema -que los juguetes queden recogidos y no desparramados-, que pueda llevarla a cabo -no puedo prometerle que la llevaré a Eurodisney al día siguiente-, y que obviamente termine en que sea ella quien los recoge -no vale que los recoja yo.

En lo que se refiere a la eficiencia entramos en un terreno más abstracto y por lo tanto menos tangible (observable), pues aquí valoramos el resultado interno de la acción. Es nuestro propio aprendizaje como resultado del camino escogido. Podemos verlo de varias maneras: si tras haber realizado una determinada acción nos sentimos más satisfechos, ya sea porque nos ha resultado agradable, nos ha permitido aprender o perfeccionar una técnica, o nos ha enriquecido como persona, entonces la acción habrá sido eficiente. O dicho de otra modo, si nada de eso ha ocurrido y tenemos la sensación de haber malgastado nuestro tiempo, entonces habrá sido muy poco eficiente.

Continuando con el ejemplo del cuarto, si la acción que tomo es llamar a mi mujer para que se encargue ella y yo me voy a ver la tele, puede que sea eficaz y que mi hija mayor termine recogiendo los juguetes, pero yo no habré aprendido nada. La próxima vez, si no está mi mujer estaré igual que la primera.

Finalmente, mi criterio favorito, el de la consistencia, que no es otro sino el valor que tiene la acción sobre el aprendizaje de la otra persona. Cabe recordar que empleamos aquí la palabra aprendizaje en el sentido más amplio, refiriéndose al cambio interno que experimenta la otra persona. Y siendo interno a alguien que no somos nosotros mismos, ya se ve la dificultad que entraña el valorarlo. Pero hay una manera, que es evaluar la inconsistencia. Para ello no hay más que ponerse en la piel del otro y preguntarse: “si a mí me hicieran esto, ¿seguiría confiando en esa persona?”

En definitiva, la consistencia es la eficacia futura, ya que de la confianza que genere o destruya con mi acción depende que la próxima vez pueda seguir siendo eficaz.

Así, si para que ordene el cuarto -pobre hija mía, hoy la he tomado con ella- le pego un grito y me pongo hecho un energúmeno, probablemente conseguiré mi propósito atemorizándola pero llegará un momento en el que los gritos dejarán de surtir efecto. O, por ejemplo, si le prometo -léase soborno- un regalo si los recoge, el resultado a corto plazo será satisfactorio pero igualmente llegará un momento en el que no conseguiré nada con regalos.

A modo de conclusión final, remarcar que los tres criterios son importantes, y siendo vital la eficacia inmediata para obtener el resultado esperado, no debemos olvidar que no debemos comprometer la eficacia futura, asegurando la eficiencia y, sobre todo, la consistencia.

Y como invitación a la reflexión, os propongo que penséis en estos tres criterios a la hora de actuar como padres, dirigir vuestros equipos, gestionar vuestro jefes, construir vuestra marca personal o, en defintiva, a la hora de caminar por la vida.

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Describía en la entrada anterior la motivación como el impulso, o también como la causa, que nos lleva actuar de determinada manera. 

Trataba asimismo de explicar el por qué hacemos lo que hacemos -porque anticipamos, ya sea de manera empírica o racional, las consecuencias de nuestros actos. Pero con esta explicación nos quedaríamos a medias si no identificamos también el para qué actuamos, los objetivos que buscamos con nuestra acción o, lo que es lo mismo, los motivos.

Y es que no debemos confundir la motivación con el motivo. El motivo es el objetivo perseguido con la acción, el resultado esperado, mientras que la motivación es el impulso que nos lleva a hacer determinada cosa para lograr ese resultado.

Por ejemplo, tener un blog. No es lo mismo el por qué lo escribimos -porque nos apetece, porque nos conviene-, que el para qué lo hacemos -para adquirir notoriedad, para aprender, para compartir nuestro conocimiento con los demás.

O uno puede hacerse emprendedor porque lo lleva en los genes o porque ha llegado a la conclusión de que es lo que tiene que hacer para realizarse. Y lo hace para adquirir independencia, para superarse a sí mismo o para prestar un servicio a los demás. O todo a la vez.

En cualquier caso, hay tres tipos de resultados que se pueden producir como consecuencia de una acción en la que hay una interrelación entre personas:

1. La reacción de la otra persona (o grupo de personas) que es diferente a la que actúa. Es un resultado externo, que viene de fuera y no depende de nosotros. Por ejemplo, un comentario dejado en el blog, un link, un aplauso, un premio, un aumento de sueldo, …
2. El aprendizaje que se produce en el sujeto de la acción por el mero hecho de realizarla. Es interno al individuo y se produce con independencia de otras personas. Por ejemplo, al escribir una entrada uno ha disfrutado más o menos, al conversar con otra persona se ha aburrido o ha adquirido nuevos conocimientos, al montar un negocio descubre si lo ha hecho bien o mal, …
3. El resultado producido en la persona con la que se interactúa. Es también un resultado externo que se produce en otra persona y es independiente de quien actúa. Por ejemplo, es el aprendizaje de alguien al leer un post, al vender una moto -en sentido figurado o real- un cliente puede quedar más o menos satisfecho, o al cumplir una promesa la otra parte piensa que se puede confiar en nosotros, …

Por regla general, siempre se producen los tres tipos de resultados, cada uno de ellos en mayor o menor media dependiendo de la acción. Es más, al realizarla tendremos una intención determinada, que no es sino el motivo principal o el conjunto de motivos que buscamos con dicha acción. Es decir, el resultado que persigue.

Es importante aclarar, que el resultado producido no tiene por que coincidir con la intención. Por ejemplo, yo podría haber escrito la entrada anterior con el objetivo de aprender (tipo 2), disfrutar haciéndolo (tipo 2) y al mismo tiempo, aportar algo a los que me puedan leer (tipo 3) y, por qué no decirlo, recibir algún comentario que genere debate (tipo 1). Y desde luego, los dos primeros los he conseguido, el tercero no puedo saberlo y el cuarto no lo he conseguido. Sin embargo, se ha producido un resultado de tipo 1 inesperado, que es el enlace que ha hecho Andrés en su blog (¡gracias!).

Ya se vislumbra que estos conceptos están muy relacionados con los criterios que aplicamos en nuestra toma de decisiones.  Porque cualquier acción implica una decisión, aunque sea la más elemental de elegir entre hacer algo o estarnos quietos/callados. Y toda decisión implica elegir entre varias alternativas a la luz de unos criterios. Pero esto lo dejo para una tercera entrada…

Ahora, siguiendo la misma estructura que en el artículo anterior, me gustaría introducir alguna reflexión y para ello propongo la entrada de Andrés, Construye tu propia pirámide (de Maslow) y de paso le devuelvo la mención.

Creo que la clave está en la pregunta que hay hacia el final del post: ¿Para quién trabajas? Formulada de esta manera, está concebida desde un punto de vista puramente del tipo 1 descrito arriba. Es decir, con el objetivo de obtener una reacción determinada de un tercero, de ese “quién”. Y, ¿por qué no preguntamos mejor para qué trabajas? ¿No se amplía así y damos cabida a los otros tipos de motivos?

¿No se ve que si sólo nos movemos por motivos de la primera clase, estamos aplicando unos criterios muy pobres? Si sólo buscamos la aprobación de un tercero, ¿qué control tendremos sobre nuestro trabajo? ¿Y sobre nuestras vidas?

E igualmente desde el punto de vista del directivo, si sólo nos creemos que podemos “motivar” satisfaciendo los objetivos de tipo 1 de los colaboradores -mediante el premio y el castigo-, es que estamos obviando que las personas actuamos movidas también por otros motivos y, por lo tanto, las decisiones que tomemos sobre personas serán muy deficientes por lo incompleto de los criterios.

Y mirándonos a nosotros mismos, ¿cuáles son lo motivos que guían nuestras acciones? ¿Merece la pena pararse a pensarlo? Estoy convencido de que sí.

Continuará

P.S. Para aquellos que conozcáis el modelo, habréis identificado que los tipos 1, 2 y 3 corresponden a los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes.

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Teorías sobre la motivación humana hay muchas, de ellas quizás la más conocida es la de la Pirámide de Maslow que, no por ser la más extendida es desde luego la más acertada. Sin embargo, y pese a haber sido rebatida, parece que es la que damos por sentado siempre que hablamos de motivación.

De hecho, la palabra “motivación” y sus derivados pertenece a esa categoría de palabras comodín que, a mi juicio, en el mundo de la empresa sirven tanto para un roto como para un descosido, ya que de tanto utilizarla de manera incorrecta su significado se ha desvirtuado.

Ya he comentado en alguna otra ocasión cómo me revuelvo en mi silla cuando oigo expresiones del tipo “es que mi jefe no me motiva“. Y es que creo que esta frase es fruto de la confusión generalizada al respecto. Si bien no cabe la menor duda de que un directivo tiene un impacto muy importante en la motivación de sus colaboradores, el sujeto principal, el protagonista, es la propia persona. Es decir, salvo casos patológicos de dependencia, uno mismo tiene mucho que decir en lo que respecta a su propia motivación. El papel del jefe es, sobre todo, comprender adecuadamente la motivación humana, pues si no tiene en cuenta este factor, o bien no conseguirá los resultados deseados, o bien los conseguirá pero se volverán contra él.

Juan Antonio Pérez López, profesor e investigador del IESE desarrolló un modelo que a aquellos que hayáis pasado por esas aulas os sonará seguro, pues impregna no sólo las clases que tienen que ver con el factor humano sin que aparece en Finanzas, Comercial y ¡hasta en Dirección de Sistemas! A mí francamente me convence el modelo y me parece muy completo para explicar la motivación.

Por eso voy a intentar explicarlo con mis propias palabras y espero no maltratar demasiado a la teoría original, pues me parece que si todos tomáramos este modelo como base de nuestros criterios de decisión, nos iría bastante mejor. Quien quiera profundizar en el tema, le recomiendo la fuente original, o bien este otro trabajo de otros autores que está basado en el original pero es de lectura más llevadera por ser menos denso y conceptual.

La primera consideración es que la motivación tiene que ver con las causas que nos llevan a realizar una determinada acción. Es, en definitiva el impulso a actuar y no el estado de ánimo o de moral, con los que se suele confundir.  Está relacionado por lo tanto a las acciones concretas y tiene mucho que ver con nuestra anticipación de las consecuencias de la acción.

Por ejemplo, cuando suena el despertador y abrimos el ojo, sin darnos cuenta hacemos una evaluación a priori de las consecuencias de levantarnos o darle al snooze y quedarnos cinco minutos más. Probablemente, preveamos que si nos quedamos esos cinco minutos (acción), no llegaremos a tiempo a nuestra hija a la parada y pierda la ruta (consecuencia 1) y entonces tendremos que llevarla en coche y llegar tarde al trabajo (consecuencia 2). O a lo mejor, si tenemos suerte y tenemos ayuda, a lo mejor anticipamos que si no la llevamos nosotros la llevará la abuela o un vecino amigo. Y entonces decidimos quedarnos los cinco minutos (acción por omisión) y podremos remolonear a gusto en la cama (consecuencia 1)  pero nos perderemos unos minutos preciosos de estar con nuestra hija y que jamás recuperaremos (consecuencia 2).

De aquí podemos deducir fácilmente que para realizar esta evaluación a priori partimos de un cierto conocimiento, el cual puede ser dos tipos diferentes que a su vez caracterizan a la motivación: conocimiento experimental y conocimiento abstracto.

El conocimiento experimental es el fruto, como su propio nombre indica, de nuestra experiencia personal y lo tenemos grabado en la memoria. Por ejemplo, todos sabemos cómo se disfrutan esos cinco minutos de más por las mañanas, y lo sabemos porque lo hemos experimentado muchas veces los sábados y los domingos cuando no hay que madrugar. Sabemos que es una experiencia atractiva. De la misma manera que podemos haber experimentado el llegar tarde al trabajo y llevarnos la bronca del jefe, experiencia que poca gente le puede atraer. En el modelo de Pérez López a este impulso se le denomina motivación espontánea, porque es algo que prácticamente surge de manera automática.

Por otro lado está el conocimiento abstracto, que en contraposición al experimental es el que no hemos adquirido por la experiencia. Tiene más que ver con la lógica, la razón e incluso con los sentimientos morales. Por ejemplo, el perder tiempo que podría pasar con mis hijos y de lo que luego podría arrepentirme es algo que no he experimentado aún. O a lo mejor no hemos perdido nunca la ruta, pero deducimos que si la perdemos, tendremos que llevar nosotros al cole a nuestros hijos. Ambas consecuencias las catalogaríamos sin duda poco convenientes. Y por lo tanto, bajo este prisma, la acción de levantarse sería conveniente. Este impulso recibe el nombre de motivación racional.

A partir de aquí, podemos empezar a reflexionar. ¿Os habéis parado a pensar alguna vez por qué hacéis las cosas que hacéis? ¿Las hacéis porque son atractivas o por que son convenientes (o ambas)?

¿Y qué quiere decir entonces que alguien está desmotivado? Siguiendo este razonamiento, significaría que no siente el impulso de actuar, de trabajar, de levantarse por las mañanas. O, dándole la vuelta, más bien siente el impulso de no hacer nada, porque lo encuentra bastante poco atractivo (y sí, un jefe puede hacer bastante para que el ir a trabajar resulte una opción poco atractiva). Y sin embargo se presenta a las ocho en punto con la ficha en la mano. ¿Por qué? Porque pese a ello, es muy conveniente mantener el empleo (sobre todo si tiene una buena hipoteca).

Por consiguiente, ¿qué significa que un directivo tiene que motivar a sus colaboradores? ¿Sólo que le tiene que hacer más atractivo venir a trabajar? ¿Y si hay tareas que por definición son poco o nada atractivas pero alguien las tiene que hacer? ¿No es misión también el ayudarle a adquirir ese conocimiento abstracto para que perciban la conveniencia de hacerlo?

¡Buff! Parece difícil, ¿no? Por eso a veces nos resulta más fácil (más atractivo) sacarnos de la manga alguna alternativa que sea todavía menos atractiva que el no hacerlo (pegarle bronca, amenazarle con despido, condenarle al ostracismo, …). O bien, compensar con un “extra” que lo haga más llevadero. Ya sabéis, el palo y la zanahoria.

Pero también sabemos que el camino más fácil, no tiene por que ser el más “conveniente”.

Y si no, que se lo digan a los amigos de Glengarry Glen Ross…

Continuará

Nota: El dibujo de la planta con la flor corresponde a la revista de la Fundación Obra San Martín

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