Javier, a quien no conozco personalmente pero con el que comparto además de enlaces a nuestros respectivos blogs, algún jefe y amigo -aunque en empresas distintas y situaciones diferentes-, es uno de los pocos directivos españoles de empresas importantes que mantienen un blog a cara descubierta(1) y con una frecuencia de publicación muy elevada, como lo es la calidad de sus entradas.

Pues bien, en su última anotación, escribe en primera persona sobre la coherencia y me ha hecho evocar situaciones anteriores en las que trabajando como directivo -y salvando las enoooormes distancias- me tuve que enfrentar a situaciones en las que lo que pensaba era muy diferente a lo que las obligaciones del cargo me obligaban a decir y hacer.

De forma relevante me pasó un par de veces. La primera vez caí en la incoherencia, la segunda ya había aprendido la lección.

Y es que habrá quien sea capaz de ocultar lo que piensa y actuar con incoherencia con naturalidad, quién sabe, lo mismo es algo que se aprende con la práctica, pero me da en la nariz que a la mayoría de los mortales se nos nota. Y bastante. Y por mucho que uno agrave la voz, adopte una posición erguida y hable con ¿asertividad? … al final todos lo acaban notando. Y entonces ni se cumple lo que se buscaba ni se salva a la gente de la lógica inquietud -cuando menos- que surge cuando quien dirige nuestros destinos -es una forma de hablar- actúa y piensa de manera muy diferente.

En mi caso, tampoco se trataba de situaciones drásticas o dramáticas, pero afectaba a personas y su trabajo, lo cual aunque sea algo tan aparentemente superficial como por ejemplo cambiar a alguien físicamente de sitio -que no era el caso- hay que considerar siempre las consecuencias sobre los demás.

En estos casos, suele ocurrir un conflicto de lealtades. Porque entendiendo que uno siempre piensa en hacer lo correcto, se encuentra con que por un lado actuar correctamente conforme a las obligaciones del cargo o en beneficio de la empresa -y por tanto del conjunto de las personas que en ella trabajan- choca frontalmente con lo que pensamos que sería actuar correctamente pensando en las personas involucradas y en las consecuencias de nuestros actos sobre ellas.

El tema es que, como ocurre con las nubes de evaporación de Goldratt que Mario López de Ávila contribuye a difundir, hay que buscar cuál de las hipótesis subyacentes no es del todo cierta, o bien simplemente elegir.

Como comentaba, la primera vez elegí. Y me arrepentí, y por seguro que mi índice de credibilidad bajó bastante más que el Ibex en estos días. Sin embargo, siempre se aprende y en la segunda ocasión, lo ví bastante más claro.

Descubrí que el supuesto conflicto de lealtades -mi jefe/empresa vs. mi equipo- no era tal en el fondo, y encontré la manera de pensar, decir y actuar de la misma forma. Del resultado no me puedo quejar, y todos salimos indemnes(2).

Pero ojo, porque hacer este tipo de análisis también nos puede llevar a racionalizar nuestra decisión, o lo que es lo mismo, autoengañarnos y buscar alguna excusa bienintencionada- para que, escojamos el camino que escojamos, quedarnos tranquilos pensando que lo hago por el bien de los demás.

Y es que esto de las personas es muy difícil y requiere mucho esfuerzo, aunque aparentemente los jefes no produzcan, produzcamos nada

(1) No es que critique los blogs anónimos ni mucho menos, faltaría más

(2) Sé que resulta todo un poco críptico, pero es que no puedo, no debo contar más. Y no, no se trata de un conflicto de lealtades

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Hace unas semanas escribí una entrada sobre la humildad como virtud a mi juicio demasiado infrecuente y seguramente poco valorada por la ortodoxia del management. Aunque siendo de natural optimista pienso que poco a poco esto va cambiando, aún me cuesta imaginar a algún candidato respondiendo con sincera humildad a la típica y tópica pregunta de “¿cuáles son tus tres defectos?”. Y más me cuesta aún pensar que si reponde con honestidad, no tire en ese momento por la borda toda oportunidad de prosperar en el proceso de selección. A lo mejor por esto se recurre a no menos tópicas respuestas del tipo “soy demasiado perfeccionista”, “me cuesta desconectar del trabajo”, etc.

Pero no me voy a extender más sobre este tema, prefiero escribir sobre otra virtud sobre la que nadie a priori pone pegas pero que una vez bajados a la realidad, nos encontramos con que los hechos nos dan una respuesta bien diferente. Se trata de la generosidad. Y empiezo recurriendo al “originalísimo” recurso del diccionario de la RAE:

generosidad.

(Del lat. generosĭtas, -ātis).

1. f. Inclinación o propensión del ánimo a anteponer el decoro a la utilidad y al interés.

2. f. Largueza, liberalidad.

3. f. p. us. Valor y esfuerzo en las empresas arduas.

4. f. p. us. Nobleza heredada de los mayores.

generoso, sa.

(Del lat. generōsus).

1. adj. Dadivoso, franco, liberal.

2. adj. Que obra con magnanimidad y nobleza de ánimo. U. t. c. s.

3. adj. Abundante, amplio. Plato generoso. Escote generoso.

4. adj. Excelente en su especie. Caballo generoso.

5. adj. p. us. Noble y de ascendencia ilustre.

Obviando el hecho de que ya me gusta que se una un término tan positivo como el de generosidad al de liberal , me refiero en esta entrada a las acepciones que tienen que ver con lo de hacer algo por los demás, sin pensar en el interés personal y sin esperar nada a cambio.

Y si la humildad es poco común en el mundo de la empresa y del management, la generosidad no le va a la zaga. Porque, ¿cuántos managers conocéis capaces de ceder su esquina con ventanas a su equipo, que pasa muchas más horas en su mesa que él -o ella-, con frecuencia ausente en reuniones, visitas, viajes, almuerzos, eventos, etc.? Y caso de que así fuera, ¿cuá sería la reacción que suscitaría entre el resto de personas de su empresa? ¿Cuántos pensarían que es un pardillo, un blandengue o un pusilánime y cuántos apreciarían realmente el gesto?

Una vez más, no estoy pensando únicamente en los jefes sino en todos los trabajadores. Ya sabéis que opino que habitualmente, en las bases de las empresas se es igual o menos tolerante que en los niveles directivos. Y aunque no cuenten con el poder formal, sí que cuentan con un poderoso instrumento: el poder de la opinión. Porque aunque todos nos quejamos de la importancia que se le da a los signos externos de status (despacho, aparcamiento, corbata, …) no solemos darnos cuenta que somos nosotros los que les concedemos la importancia que se les atribuye.

En cualquier caso, la búsqueda del status es un motivo extrínseco porque viene de fuera: es otro el que nos concede la posesión concreta que nos da “derecho” a un status superior, y son otros los que atribuyen a dicha posesión el reflejo de la pertenencia a un nivel social más elevado.

Pero hay más criterios a la hora de decidir,  si en vez de guiarnos por el status nuestras acciones se orientan hacia los demás, la esquina soleada como símbolo de poder cederá paso a la búsqueda del mejor sitio para mi gente. ¿Qué es más valioso?

El tema del sitio y del status puede resultar un tanto anecdótico, pero hay mucha más circunstancias de mayor calado en las que la generosidad juega un papel minoritario y crucial. Por ejemplo, ¿cuántos managers conocéis que renuncien al poder formal de tener X personas reportándole en su equipo haciendo una determinada tarea para cederlos a otra área funcional en bien de la compañía?

Me explico. Imaginaos dos departamentos y que uno precede a otro en determinado proceso de negocio. Por diferentes circunstancias y debido a la evolución de la empresa, el primero tiene seis personas y el segundo dos. ¿Adivináis dónde se producirán los atascos? Y, ¿ a qué adivináis también el gesto con la mano del manager del primero si alguien le pida que ceda dos personas al segundo para que así el proceso esté más equilibrado y globalmente funcione mejor?

Y ahora, en esfuerzo por estirar al máximo vuestra imaginación, pensad que el manager del primero propone el movimiento de motu propio y es él el que se “autoinmola” y renuncia a uno de los signos más preciados de status social -cuánta gente tienes a tu cargo- en pro del bien común. Los que lo ven desde fuera y “no están en el secreto”, ¿cuántos apreciarán el gesto como generosidad, visión de compañía y búsqueda de la mejor manera de organizarse? ¿Y cuántos verán sólo un síntoma de debilidad, de pérdida de poder y de oenegeísmo futil?

Naturalmente, la proporción dependerá de cada caso y de aquello que llamamos la cultura de empresa y que para mí no es sino el mínimo minimorum de valores que son compartidos por todos sin excepción.

¿Es la generosidad uno de estos valores? 

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En el caso de los políticos, más que extraño es imposible, pero es que creo que hacia el mismo camino vamos en el mundo de la empresa.

Y ojo, no es que crea que sea todo culpa de la soberbia de los dirigentes, que se niegan a asumir sus equivocaciones en público. Tiendo a pensar que más bien es una cuestión sociológica, por la que todos podemos entender, incluso perdonar, que alguien que ocupa puestos de responsabilidad cometa un error, pero vemos como signo de debilidad el que los reconozca públicamente.

El error no es malo en sí mismo, si acaso, lo son sus consecuencias. Es más a él le debemos el progreso, gracias a que exploramos, nos equivocamos, retrocedemos y abrimos nuevos caminos, hacemos descubrimientos, creamos nuevos negocios e inventamos mejores instituciones. De equivocarse saben mucho mis amigos emprendedores, y también de cómo nuestra sociedad trata el supuesto fracaso.

Me siento tentado de escribir sobre por qué debemos perder el temor a la equivocación y por qué aquí residen las bases del avance científico y social. Incluso tenía preparada una analogía con la espeleología, actividad que estuve practicando hace un par de días. Pero me parece que sobre esto se ha escrito mucho ya y hay un cierto consenso. Me interesa más centrarme en la segunda derivada. Es decir, no tanto en el hecho del error, sino en su reconocimiento.

Y es que todos tenemos derechos a equivocarnos, sí. Pero que lo tengamos a reconocerlo parece que no está tan claro. Puede que individualmente, pensemos de forma diferente. Yo desde luego pienso como el profesor Santiago Álvarez de Mon que la humildad nos honra como personas y profesionales. Pero he vivido situaciones y he visto individuos en ellas que se comportaban de manera diferente, que honestamente ven un síntoma de debilidad en el hecho de admitir que te has equivocado. Tanto en niveles directivos como no directivos, te cuelgan rápidamente la etiqueta de pusilánime en cuanto declaras que cometiste un error. Te miran como a un pardillo cuando lo haces.

Por un lado creo que esto es muy propio de culturas mecanicistas donde prima el criterio de la eficacia y donde predominan los motivos extrínsecos. Dado que con nuestras acciones buscamos el reconocimiento de los demás, ya se ve que la opción que comentamos no será muy popular.

Pero por otro lado, puede que de trate también de un temor a que el “líder” al que seguimos se equivoque. A que la persona en la que hemos depositado nuestra confianza y que seguimos ciegamente nos dirija hacia el abismo por error. Y caigamos todos detrás de él por el precipio.

No me resisto a usar la imagen de la espeleología. Lo sé, las metáforas deportivas están muy manidas, pero es que me ha dejado impresionado la experiencia de la Cueva de la Majadilla y allí debajo nos pasó algo que me viene al pelo -y de hecho ha motivado en parte la entrada.

Éramos un grupo de cinco con un monitor, y estábamos siguiendo la ruta avanzada. Aquella por la que hay que pasar por gateras en las que apenas hay unos centímetros entre el techo del pasadizo y tu pecho, y luego encaramarte a las resbaladizas rocas cubiertas de barro para meterte por una abertura y entrar en la siguiente galería. Todo ello iluminado únicamente por las luces del casco y la carburera del monitor, que era el único que la llevaba del grupo.

Pues bien, en un momento determinado, varios metros bajo la superficie y unas decenas más allá de la entrada, el monitor se equivocó y todos pudimos ver cómo tras un par de intentos no daba con la salida. Imagináos el tipo de sensación que sentíamos todos cuando le escuchábamos imprecar desde la gatera cuando se estrechaba no dejándole avanzar más y saliendo con el mono rasgado. Claro, lo lógico era pensar: “si este que se supone es el guía se equivoca, vamos listos…”.

Pero el hecho es que con toda la naturalidad del mundo, reconocía que no encontraba la salida, pero que no nos preocupáramos porque siempre se puede volver por donde habíamos venido y desandar el camino. No negaré que a pesar de todo en cada uno de nosotros cundía algo de inquietud. Sin embargo, conscientes de la situación, cada uno de nosotros también comenzó a aportar su granito de arena, no dejándole toda la tarea al instructor. Uno aseguró que habíamos pasado por aquella sala porque recordaba cómo había estado jugando con una piedra grande que había suelta. Yo mismo indicaba que si aquello era cierto, entonces habíamos entrado hacia la derecha y por lo tanto la salida iría en tal dirección. Otro, mientras regresaba el monitor, hizo una breve incursión por donde pensábamos que tendríamos que salir. Y así, sin mayor peligro y con una anécdota que contar, nos encaminamos a la salida.

Ahora, imaginemos que el instructor es de esos que piensan que antes muerto que reconocer que se ha equivocado. No nos hubiera dicho nada, aunque hubiéramos notado igualmente que algo no iba como debiera, y nos hubiera metido por sitios que no llevaban a ninguna parte. Y quién sabe, quizás hubiera cundido el nerviosismo y todo se habría complicado muchísimo más.

Si resulta que ese´”líder” eres tú, y eres de los que cree que la gente te debe seguir sólo por tus galones, o de manera acrítica, entonces está claro que podrás permitirte muchos errores, siempre y cuando no sean demasiado gordos como para que se hagan muy evidentes, y sobre todo, siempre y cuando no los reconozcas. Pero entonces te meterás en unos atolladeros de los cuales tendrás que salir tú solito.

Si resulta que eres ese líder sin comillas, con espíritu de servicio, humilde, capaz de reconocer tus errores, no sólo tu auctorictas no se verá mermada por tus equivocaciones, sino que cuando cometas un error y lo admitas, tendrás a tu gente dispuesta a poner sus neuronas a funcionar, a contribuir a la solución, a buscar el camino de salida. Y al final lo celebraréis juntos, siendo más equipo aún que antes del fallo del jefe.

¿Idealismo? A mí me pareció una experiencia muy real.

Nota: En las cuevas éramos cinco grupos diferentes, todos acompañados por un instructor y con algunos expertos más, incluyendo personal sanitario, cuidando de la seguridad. En ningún momento nos jugamos la vida.

Nota 2: Este post está escrito en clave de gestión de personas, pero releyéndolo me parece perfectamente aplicable a ciertas situaciones políticas.

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