Hace unas semanas escribí una entrada sobre la humildad como virtud a mi juicio demasiado infrecuente y seguramente poco valorada por la ortodoxia del management. Aunque siendo de natural optimista pienso que poco a poco esto va cambiando, aún me cuesta imaginar a algún candidato respondiendo con sincera humildad a la típica y tópica pregunta de “¿cuáles son tus tres defectos?”. Y más me cuesta aún pensar que si reponde con honestidad, no tire en ese momento por la borda toda oportunidad de prosperar en el proceso de selección. A lo mejor por esto se recurre a no menos tópicas respuestas del tipo “soy demasiado perfeccionista”, “me cuesta desconectar del trabajo”, etc.

Pero no me voy a extender más sobre este tema, prefiero escribir sobre otra virtud sobre la que nadie a priori pone pegas pero que una vez bajados a la realidad, nos encontramos con que los hechos nos dan una respuesta bien diferente. Se trata de la generosidad. Y empiezo recurriendo al “originalísimo” recurso del diccionario de la RAE:

generosidad.

(Del lat. generosĭtas, -ātis).

1. f. Inclinación o propensión del ánimo a anteponer el decoro a la utilidad y al interés.

2. f. Largueza, liberalidad.

3. f. p. us. Valor y esfuerzo en las empresas arduas.

4. f. p. us. Nobleza heredada de los mayores.

generoso, sa.

(Del lat. generōsus).

1. adj. Dadivoso, franco, liberal.

2. adj. Que obra con magnanimidad y nobleza de ánimo. U. t. c. s.

3. adj. Abundante, amplio. Plato generoso. Escote generoso.

4. adj. Excelente en su especie. Caballo generoso.

5. adj. p. us. Noble y de ascendencia ilustre.

Obviando el hecho de que ya me gusta que se una un término tan positivo como el de generosidad al de liberal , me refiero en esta entrada a las acepciones que tienen que ver con lo de hacer algo por los demás, sin pensar en el interés personal y sin esperar nada a cambio.

Y si la humildad es poco común en el mundo de la empresa y del management, la generosidad no le va a la zaga. Porque, ¿cuántos managers conocéis capaces de ceder su esquina con ventanas a su equipo, que pasa muchas más horas en su mesa que él -o ella-, con frecuencia ausente en reuniones, visitas, viajes, almuerzos, eventos, etc.? Y caso de que así fuera, ¿cuá sería la reacción que suscitaría entre el resto de personas de su empresa? ¿Cuántos pensarían que es un pardillo, un blandengue o un pusilánime y cuántos apreciarían realmente el gesto?

Una vez más, no estoy pensando únicamente en los jefes sino en todos los trabajadores. Ya sabéis que opino que habitualmente, en las bases de las empresas se es igual o menos tolerante que en los niveles directivos. Y aunque no cuenten con el poder formal, sí que cuentan con un poderoso instrumento: el poder de la opinión. Porque aunque todos nos quejamos de la importancia que se le da a los signos externos de status (despacho, aparcamiento, corbata, …) no solemos darnos cuenta que somos nosotros los que les concedemos la importancia que se les atribuye.

En cualquier caso, la búsqueda del status es un motivo extrínseco porque viene de fuera: es otro el que nos concede la posesión concreta que nos da “derecho” a un status superior, y son otros los que atribuyen a dicha posesión el reflejo de la pertenencia a un nivel social más elevado.

Pero hay más criterios a la hora de decidir,  si en vez de guiarnos por el status nuestras acciones se orientan hacia los demás, la esquina soleada como símbolo de poder cederá paso a la búsqueda del mejor sitio para mi gente. ¿Qué es más valioso?

El tema del sitio y del status puede resultar un tanto anecdótico, pero hay mucha más circunstancias de mayor calado en las que la generosidad juega un papel minoritario y crucial. Por ejemplo, ¿cuántos managers conocéis que renuncien al poder formal de tener X personas reportándole en su equipo haciendo una determinada tarea para cederlos a otra área funcional en bien de la compañía?

Me explico. Imaginaos dos departamentos y que uno precede a otro en determinado proceso de negocio. Por diferentes circunstancias y debido a la evolución de la empresa, el primero tiene seis personas y el segundo dos. ¿Adivináis dónde se producirán los atascos? Y, ¿ a qué adivináis también el gesto con la mano del manager del primero si alguien le pida que ceda dos personas al segundo para que así el proceso esté más equilibrado y globalmente funcione mejor?

Y ahora, en esfuerzo por estirar al máximo vuestra imaginación, pensad que el manager del primero propone el movimiento de motu propio y es él el que se “autoinmola” y renuncia a uno de los signos más preciados de status social -cuánta gente tienes a tu cargo- en pro del bien común. Los que lo ven desde fuera y “no están en el secreto”, ¿cuántos apreciarán el gesto como generosidad, visión de compañía y búsqueda de la mejor manera de organizarse? ¿Y cuántos verán sólo un síntoma de debilidad, de pérdida de poder y de oenegeísmo futil?

Naturalmente, la proporción dependerá de cada caso y de aquello que llamamos la cultura de empresa y que para mí no es sino el mínimo minimorum de valores que son compartidos por todos sin excepción.

¿Es la generosidad uno de estos valores? 

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Como seguro podréis imaginar, a cada tipo de motivo le corresponde un criterio diferente. He aquí la correspondencia y a continuación paso a explicar cada uno de ellos -siempre dentro del modelo conceptual del Prof. Pérez López.

• Motivos extrínsecos > Eficacia
• Motivos intrínsecos > Eficiencia
• Motivos trascendentes > Consistencia

El criterio de la eficacia es el más intituitivo de los tres y, por lo tanto el más fácil de entender y el que menos discusión puede generar. Está relacionado con la reacción de la otra persona, es decir, el resultado de la acción que no depende de nosotros. En este sentido, hay tres factores a considerar para valorar si una acción es eficaz o no: (1) que resuelva el problema, (2) que sea factible y (3) que genere la reacción esperada.

Por ejemplo, si quiero que mi hija recoja los juguetes de su cuarto antes de irse a dormir, tendré que idear una acción que sea eficaz y, por lo tanto, que resuelva el problema -que los juguetes queden recogidos y no desparramados-, que pueda llevarla a cabo -no puedo prometerle que la llevaré a Eurodisney al día siguiente-, y que obviamente termine en que sea ella quien los recoge -no vale que los recoja yo.

En lo que se refiere a la eficiencia entramos en un terreno más abstracto y por lo tanto menos tangible (observable), pues aquí valoramos el resultado interno de la acción. Es nuestro propio aprendizaje como resultado del camino escogido. Podemos verlo de varias maneras: si tras haber realizado una determinada acción nos sentimos más satisfechos, ya sea porque nos ha resultado agradable, nos ha permitido aprender o perfeccionar una técnica, o nos ha enriquecido como persona, entonces la acción habrá sido eficiente. O dicho de otra modo, si nada de eso ha ocurrido y tenemos la sensación de haber malgastado nuestro tiempo, entonces habrá sido muy poco eficiente.

Continuando con el ejemplo del cuarto, si la acción que tomo es llamar a mi mujer para que se encargue ella y yo me voy a ver la tele, puede que sea eficaz y que mi hija mayor termine recogiendo los juguetes, pero yo no habré aprendido nada. La próxima vez, si no está mi mujer estaré igual que la primera.

Finalmente, mi criterio favorito, el de la consistencia, que no es otro sino el valor que tiene la acción sobre el aprendizaje de la otra persona. Cabe recordar que empleamos aquí la palabra aprendizaje en el sentido más amplio, refiriéndose al cambio interno que experimenta la otra persona. Y siendo interno a alguien que no somos nosotros mismos, ya se ve la dificultad que entraña el valorarlo. Pero hay una manera, que es evaluar la inconsistencia. Para ello no hay más que ponerse en la piel del otro y preguntarse: “si a mí me hicieran esto, ¿seguiría confiando en esa persona?”

En definitiva, la consistencia es la eficacia futura, ya que de la confianza que genere o destruya con mi acción depende que la próxima vez pueda seguir siendo eficaz.

Así, si para que ordene el cuarto -pobre hija mía, hoy la he tomado con ella- le pego un grito y me pongo hecho un energúmeno, probablemente conseguiré mi propósito atemorizándola pero llegará un momento en el que los gritos dejarán de surtir efecto. O, por ejemplo, si le prometo -léase soborno- un regalo si los recoge, el resultado a corto plazo será satisfactorio pero igualmente llegará un momento en el que no conseguiré nada con regalos.

A modo de conclusión final, remarcar que los tres criterios son importantes, y siendo vital la eficacia inmediata para obtener el resultado esperado, no debemos olvidar que no debemos comprometer la eficacia futura, asegurando la eficiencia y, sobre todo, la consistencia.

Y como invitación a la reflexión, os propongo que penséis en estos tres criterios a la hora de actuar como padres, dirigir vuestros equipos, gestionar vuestro jefes, construir vuestra marca personal o, en defintiva, a la hora de caminar por la vida.

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Describía en la entrada anterior la motivación como el impulso, o también como la causa, que nos lleva actuar de determinada manera. 

Trataba asimismo de explicar el por qué hacemos lo que hacemos -porque anticipamos, ya sea de manera empírica o racional, las consecuencias de nuestros actos. Pero con esta explicación nos quedaríamos a medias si no identificamos también el para qué actuamos, los objetivos que buscamos con nuestra acción o, lo que es lo mismo, los motivos.

Y es que no debemos confundir la motivación con el motivo. El motivo es el objetivo perseguido con la acción, el resultado esperado, mientras que la motivación es el impulso que nos lleva a hacer determinada cosa para lograr ese resultado.

Por ejemplo, tener un blog. No es lo mismo el por qué lo escribimos -porque nos apetece, porque nos conviene-, que el para qué lo hacemos -para adquirir notoriedad, para aprender, para compartir nuestro conocimiento con los demás.

O uno puede hacerse emprendedor porque lo lleva en los genes o porque ha llegado a la conclusión de que es lo que tiene que hacer para realizarse. Y lo hace para adquirir independencia, para superarse a sí mismo o para prestar un servicio a los demás. O todo a la vez.

En cualquier caso, hay tres tipos de resultados que se pueden producir como consecuencia de una acción en la que hay una interrelación entre personas:

1. La reacción de la otra persona (o grupo de personas) que es diferente a la que actúa. Es un resultado externo, que viene de fuera y no depende de nosotros. Por ejemplo, un comentario dejado en el blog, un link, un aplauso, un premio, un aumento de sueldo, …
2. El aprendizaje que se produce en el sujeto de la acción por el mero hecho de realizarla. Es interno al individuo y se produce con independencia de otras personas. Por ejemplo, al escribir una entrada uno ha disfrutado más o menos, al conversar con otra persona se ha aburrido o ha adquirido nuevos conocimientos, al montar un negocio descubre si lo ha hecho bien o mal, …
3. El resultado producido en la persona con la que se interactúa. Es también un resultado externo que se produce en otra persona y es independiente de quien actúa. Por ejemplo, es el aprendizaje de alguien al leer un post, al vender una moto -en sentido figurado o real- un cliente puede quedar más o menos satisfecho, o al cumplir una promesa la otra parte piensa que se puede confiar en nosotros, …

Por regla general, siempre se producen los tres tipos de resultados, cada uno de ellos en mayor o menor media dependiendo de la acción. Es más, al realizarla tendremos una intención determinada, que no es sino el motivo principal o el conjunto de motivos que buscamos con dicha acción. Es decir, el resultado que persigue.

Es importante aclarar, que el resultado producido no tiene por que coincidir con la intención. Por ejemplo, yo podría haber escrito la entrada anterior con el objetivo de aprender (tipo 2), disfrutar haciéndolo (tipo 2) y al mismo tiempo, aportar algo a los que me puedan leer (tipo 3) y, por qué no decirlo, recibir algún comentario que genere debate (tipo 1). Y desde luego, los dos primeros los he conseguido, el tercero no puedo saberlo y el cuarto no lo he conseguido. Sin embargo, se ha producido un resultado de tipo 1 inesperado, que es el enlace que ha hecho Andrés en su blog (¡gracias!).

Ya se vislumbra que estos conceptos están muy relacionados con los criterios que aplicamos en nuestra toma de decisiones.  Porque cualquier acción implica una decisión, aunque sea la más elemental de elegir entre hacer algo o estarnos quietos/callados. Y toda decisión implica elegir entre varias alternativas a la luz de unos criterios. Pero esto lo dejo para una tercera entrada…

Ahora, siguiendo la misma estructura que en el artículo anterior, me gustaría introducir alguna reflexión y para ello propongo la entrada de Andrés, Construye tu propia pirámide (de Maslow) y de paso le devuelvo la mención.

Creo que la clave está en la pregunta que hay hacia el final del post: ¿Para quién trabajas? Formulada de esta manera, está concebida desde un punto de vista puramente del tipo 1 descrito arriba. Es decir, con el objetivo de obtener una reacción determinada de un tercero, de ese “quién”. Y, ¿por qué no preguntamos mejor para qué trabajas? ¿No se amplía así y damos cabida a los otros tipos de motivos?

¿No se ve que si sólo nos movemos por motivos de la primera clase, estamos aplicando unos criterios muy pobres? Si sólo buscamos la aprobación de un tercero, ¿qué control tendremos sobre nuestro trabajo? ¿Y sobre nuestras vidas?

E igualmente desde el punto de vista del directivo, si sólo nos creemos que podemos “motivar” satisfaciendo los objetivos de tipo 1 de los colaboradores -mediante el premio y el castigo-, es que estamos obviando que las personas actuamos movidas también por otros motivos y, por lo tanto, las decisiones que tomemos sobre personas serán muy deficientes por lo incompleto de los criterios.

Y mirándonos a nosotros mismos, ¿cuáles son lo motivos que guían nuestras acciones? ¿Merece la pena pararse a pensarlo? Estoy convencido de que sí.

Continuará

P.S. Para aquellos que conozcáis el modelo, habréis identificado que los tipos 1, 2 y 3 corresponden a los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes.

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