Estos 10 consejos se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Entender el proceso y sus limitaciones (consejos 1 y 10)
2. Entender lo que le preocupa a tu jefe (consejo 2)
3. Preparar tu discurso (consejos 3 – 6 y 8 )
4. Cuidar tu actitud en el proceso (consejos 7 y 9)

Y claro, son temas como éste los que reconozco que me ponen nervioso con los sistemas de gestión por objetivos, especialmente cuando se vincula a ellos la retribución total de las personas.

Sí, ya sé que son sólo consejos muy específicos, para usar a posteriori y que no son excluyentes con un buen desempeño a lo largo de todo el año en línea con los objetivos marcados. Pero es inevitable ver de nuevo el trasfondo del proceso como meta en sí misma.

Lo que me ocurre es que sólo el que podamos llegar a pensar que utilizar tácticas de este tipo puede tener un impacto significativo en el resultado final de la evaluación, con el partido ya jugado y casi sin referencias al resultado del mismo, ya hace que no me guste este sistema. Es como dar la posibilidad de ganar en los despachos (o al menos empatar) un partido que ho hemos ganado en los 90 minutos 365 días de juego.

Y pasa también que me da en la nariz (aunque no tenga constatación empírica de ello) que la mayoría de nosotros sólo se acuerda de Santa Bárbara cuando truena -que es lo que significa el título del post-, es decir, empezamos a acordarnos de que teníamos un variable y que teníamos objetivos cuando nos llega el formulario para rellenar.

Obviamente esto es una generalización injusta, y habrá casos en los que no es así, habrá quien se lo tome en serio y habrá quién tenga unos objetivos perfectamente alineados y SMART.  Y tampoco aplica a todas las situaciones, por ejemplo no es así cuando eres comercial y te juegas la mitad de tu sueldo en los objetivos de ventas mensuales, o cuando eres directivo y te juegas un jugoso bonus de más del 50% en los resultados del año -o cuando te dedicas a la banca de inversión y te juegas variables del 1000% en la colocación de productos estructurados sustentados por la nada.

Pero para la mayoría de los mortales en el mundo de la empresa, con un bonus que rondará el 10%-15%, me cuesta creer que se levanten cada mañana pensando en qué van a hacer para cumplir sus objetivos. Más bien pensarán cómo hacer bien su trabajo y en algunos casos, además, en cómo hacer que su jefe no les dé mucho la lata mientras lo intentan.

En conclusión, que no me creo el triángulo [objetivos individuales] – [retribución] – [resultados globales], y que decálogos de este tipo que implican que las evaluaciones de los objetivos puedan ser independientes del resultado global, no reflejan sino uno de mis mayores motivos de desconfianza en los mismos.

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Daba entonces cinco razones de mi descreimiento de los objetivos:

1. Son una simplificación excesiva de la rica aportación de las personas
2. Obligan a retorcer la realidad para poder decir que son SMART
3. Contribuyen a crear silos funcionales
4. El proceso de gestión por objetivos se convierte en un fin en sí mismo
5. Reducen a la persona a autómatas que sólo funcionan por el palo y la zanahoria

Claro está que Rafa no se refería tanto a los objetivos puestos internamente a los trabajadores de una empresa como los que se establecen entre clientes y proveedores para fijar la retribución por un servicio. Aún así, creo que las cinco razones siguen siendo igualmente válidas. Me explico:

Entre empresas los objetivos también suelen ser una simplificación excesiva de lo que ambas hacen por su cliente común. En el ejemplo de Rafa está meridinianamente claro, reducir la efectividad de la relación entre una empresa y su proveedor logístico a la métrica de entregas realizadas en plazo simplemente deja fuera bastantes otros componentes que afectan al resultado final: la satisfacción del cliente. Son demasiadas otras cosas las que pueden ir mal como para basarse únicamente en un indicador como éste. Y si queremos cubrirlo todo, el contrato sería infumable, dejándonos en abogados y sistemas de control bastante más que los beneficios que seguramente obtendríamos. Y si buscamos un punto medio, por ejemplo, estableciendo métricas que se equilibren mutuamente, el resultado será entonces la búsqueda de una solución de compromiso, que ya sabemos suele estar lejos de una solución óptima (globalmente).

El segundo punto quizás parezca más complicado de aplicar pues parece natural pensar que entre empresas siempre existen parámetros medibles, accionables, realistas, etc. Sin embargo, pensemos en servicios profesionales y en el empeño en que pongamos una retribución basada en el éxito del proyecto (sucess fee, facturación por objetivos y similares). A ver quién es el guapo que encuentra una manera de poner objetivos que cumpla con las cinco letritas y se la juega. Precisamente estos días Luis-tic616 habla del reto de valorar el grado de avance de un proyecto ERP, y los beneficios del mismo no se ven precisamente a corto plazo. Es decir, no siempre es posible encontrar una métrica y unos objetivos que sean “inteligentes” y terminamos con unos metidos con calzador.

Lo de los silos se cae por sí sólo. ¿No es cierto que el cliente queda totalmente desconectado? Aparte del ejemplo de Rafa, donde evidentemente cada uno busca cumplir su propio objetivo, podemos tener por ejemplo el de un operador de telecomunicaciones y sus contratas. ¿Creemos que a la contrata que nos instala el router en nuestra casa le importa más solucionar nuestro problema o hacer cuántas más instalaciones por día mejor? Al call center que sufrimos indefectiblemente, ¿qué le preocupa, maximizar el número de llamadas atendidas o que al colgar la llamada me haya servido de algo?

El proceso como fin en si mismo es, en mi humilde opinión, evidente. ¿Cuántas empresas dedican departamentos enteros a controlar los KPIs de sus proveedores? ¿Y cuántos proveedores a realizar esa misma la medición en paralelo para que su cliente no se la dé con queso? Cuando firmamos un SLA, ¿qué nos importa más, permanecer dentro de los límites del mismo o que realmente que el servicio funcione como debe?

El quinto punto, más sutil pero no por ello deja de ser aplicable. A fin de cuentas, las empresas somos las personas, por lo tanto, ¿por qué pensamos que entre compañías sólo han de aplicar el premio y el castigo? ¿Dónde está la confianza, la responsabilidad, la profesionalidad, la integridad… ?

Quizás todo esto resulte un tanto idealista, no lo niego. Pero, ¿no merece la pena buscar una forma de trabajar alternativa basada en la confianza mutua y en la implicación en la meta común de satisfacer al cliente de ambos?

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Decía J.S. Mill que entre las obras en las que el hombre emplea legítimamente la vida humana en perfeccionar y embellecer, la primera en importancia es el hombre mismo. Quiero resaltar esto porque habitualmente en los procesos de performance management además de que el manager se siente con sus colaboradores para establecer o revisar los objetivos anuales, se supone que debe discutir con ellos sus planes de desarrollo personal y determinar las necesidades de formación para el año.

Esto en principio me parece correcto en tanto en cuanto no se desplaze el sujeto de la responsabilidad, pues tengo la convicción de que no hay nadie mejor que uno mismo, tanto en lo que se refiere a capacidad como a legitimidad, para saber qué quiere ser uno de mayor -o sus metas profesionales-, dónde se encuentra en ese recorrido, qué necesita en cuanto a formación y desarrollo y, sobre todo, qué cantidad de esfuerzo/sacrificio está dispuesto a realizar para conseguir su propósito y con qué calendario.

Por eso, confieso que me me remuevo en la silla algo incómodo, cuando oigo que la primera labor del directivo es el desarrollo de sus colaboradores. Sí, reconozco que suena muy bien y que el contradecirlo puede resultar anatema. Pero es que creo que se ha convertido en un lugar común del Management del que se abusa y que luego en realidad es muy dificil llevarlo a la práctica. Nos creemos tan omnipotentes y omniscientes que nos olvidamos de la otra parte de la ecuación: el colaborador tiene que querer desarrollarse. Esto es algo que se estudia en 1º de Coaching, pero dentro de las empresas se nos olvida con los galones, pese a que la intención es buena. A mí en cualquier caso me suena arrogante o un punto paternalista: “Hijo mío, yo te voy a desarrollar. Voy a hacer de ti un hombre de provecho”.

Naturalmente, no estoy rechazando la orientación que podamos prestar o recibir (en forma de coaching o simple consejo) ni tampoco que existan unos requisitos de conocimientos, capacidades o cualificaciones específicas a cada puesto de trabajo o actividad y en cada sector. Pero abogo por un enfoque más humilde en el que la labor es de servicio, de apoyo y de eliminar barreras al desarrollo (o cuando menos, el no ponerlas).

Por otro lado, considero que a base de tanto usar y abusar de esquemas mentales como el mencionado hemos terminado por cercenar la libertad y la responsabilidad de muchos de nuestros colaboradores al intentar, con la mejor de las intenciones, dárselo todo hecho y decidido de antemano. Y entonces no me siento menos incómodo cuando oigo expresiones del tipo: “es que es mi jefe quien me tiene que motivar” o “la empresa me tiene que dar la formación para poder hacer mi trabajo”.

Sin negar que el jefe tenga un impacto relevante en la motivación y desarrollo de los miembros de su equipo, hay una diferencia entre establecer las condiciones idóneas para la acción, removiendo obstáculos y proporcionando los medios y la acción en sí misma, de la que el responsable es el individuo. El sujeto de la acción es el colaborador, no el jefe.

Esta postura es mucho menos cómoda, ya que al tiempo que se nos da la oportunidad para trazar nuestro propio plan de carrera supone, como afirmó Friedrich Hayek, “una incesante tarea, una disciplina que el hombre debe imponerse a si mismo para lograr sus fines”.

Alguien podrá argumentar preguntándome si la empresa no tiene nada que decir al respecto del desarrollo y formación de sus trabajadores. Ya he contestado en parte estableciendo cual es a mi juicio el papel de las personas que tienen a equipos bajo su responsabilidad. Por otro lado, resulta obvio que para que funcione la cosa, los fines mencionados en el párrafo anterior deben ser compatibles con los fines de la empresa (entre los cuales, siento por ser políticamente incorrecto, el más importante es ganar dinero). Para mí, el resultado de la empresa será la suma de los resultados de las acciones emprendidas por sus trabajadores en la persecución de sus propios objetivos. 

En definitiva mi alegato es que creo que debemos coger las riendas de nuestro propio destino y no esperar a que nos digan que tenemos que hacer un curso de esto, un máster de aquello, ir al seminario de acá o sacar la certificación de más allá. Si dejamos que nuestro entorno (jefe, recursos humanos, nuestros compañeros o un consultor) elija por nosotros, entonces estaremos abocados a lo que Andrés denomina en su proyecto profesionales de marca blanca.

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Lo confieso, no me gusta la Dirección por Objetivos. No creo en el Performance Management ni en las reuniones de evaluación o cualesquiera de los eufemismos con que se las conozca -del tipo entrevista de evolución y otras cursiladas. En mi vida profesional, para bien o para mal, jamás he pasado por una de ellas de forma seria ni me han evaluado en base a tales objetivos, en ninguna de las empresas donde he trabajado. Tampoco las he echado de menos.

Sin embargo, sí que me ha tocado estar al otro lado -y ahora estamos en temporada. Y claro, siendo honesto conmigo mismo, ¿cómo puedo pretender que me salgan bien si no creo en ellas? Mi percepción es que las personas con las que trabajo tampoco son creyentes, pero como les afecta al bolsillo -el bonus se suele establecer en base a la evaluación- se lo toman muy en serio y por eso yo tengo que tomármelo también. Por eso y porque es uno de esos procesos estándares, del tipo uno para todos, que tienen prácticamente todas las empresas a partir de un determinado tamaño -o nivel de burocracia. A veces se da el caso de que tenemos como uno de los objetivos el poner objetivos. ¿No es esto recursividad de la que suele hablar Telémaco?

Cinco son los motivos de mí incredulidad:

1.- Creo que son una simplificación excesiva de la complejidad y riqueza de la aportación de las personas a la consecución de los objetivos de la empresa. No me parece realista que la contribución de una persona se pueda medir con cinco o seis parámetros. 

2.- Obligan a retorcer la realidad para que quepan en los objetivos SMART. Especialmente cuando la naturaleza del trabajo no implica resultados directamente cuantificables.

3.- Contribuyen a crear silos funcionales y suelen estar centrados en la búsqueda de la maximización de la eficiencia de manera local, sin reparar en que a veces eso es incompatible con el mejor funcionamiento desde la perspectiva global. Algunos ejemplos en unos segundos.

4.- Como toda buena burocracia, terminamos esclavos del proceso y con frecuencia éste se convierte en un fin en sí mismo. No importa tanto hacerlo en el momento más apropiado para la persona y la empresa sino hacerlo cuando toca, como sea. Y, ya lo he dicho antes, por “simplificar” sólo hay un proceso para todos los casos.

5.- Y finalmente pero no menos relevante, reducen a la persona a un mecanismo autómata al que hay que dirigirle con el palo y la zanahoria. estoy firmemente convencido de que la máxima aquella de “you can’t manage what you can’t measure” no aplica cuando hablamos de personas. Los hombres nos movemos por un conjunto de criterios mucho más variado y rico que el meramente económico y no podemos pretender dirigir el comportamiento sólo en base al bonus.

Os había prometido algunos ejemplos del punto tercero, seguro que vosotros tenéis muchos más:

* El responsable del almacén que le ponemos como objetivo mantener el nivel mínimo de material en stock. Hará su objetivo y cobrar el 100% del bonus y, mientras tanto los pedidos se retrasan por la contínua rotura de stocks.

* El agente del call center al que le miden por número de llamadas atendidas o el tiempo medio de llamadas. Cumplirá sus ratios mientras deja a clientes insatisfechos al no resolver sus cuestiones como éstos esperan.

* El especialista de data entry que se le evalúa por el tiempo de entrada de órdenes. Devolverá pedidos al comercial ante la más mínima duda antes que resolverla por sus propios medios y darle curso. En total, esos pedidos habrán pasado más tiempo de un lado a otro, pero él hará su target medido sólo desde el momento que acepta el pedido como introducible.

Por otro lado está el asunto de los planes de desarrollo. Siempre los veo ligados a estos procesos y habitualmente en la forma, más o menos explícita, de: ¿qué vamos a hacer contigo para que no vuelvas a fallar en tus objetivos? Pero creo que esto merece una entrada aparte, pues el tema de mucho de sí en lo que se refiere a la libertad y la responsabilidad del individuo con respecto a sus acciones y su compromiso adquirido con la empresa, o mejor dicho, con las personas que representan la empresa. 

Mi propuesta es sustituir estos pesados, burocráticos, inflexibles e ineficaces -cuando no contraproducentes- sistemas y procesos por una más ágil relación entre personas, que se desarrolla en un continuum de tiempo y con un intercambio constante de información que permita a la persona modular su actividad para beneficio del proceso global,y al manager darle el soporte y el apoyo necesario para conseguirlo. A fin de cuentas, el papel del jefe es mucho más de servicio a la gente con la que trabaja que de control-reajuste.

La retribución, en mi opinión, y dejando aparte el área estrictamente de ventas, ha de desligarse completamente de objetivos y resultados localizados y contemplarse más como un reparto de los beneficios conseguidos en común. Sé que no hay blancos y negros y que hay implicaciones de carácter práctico, pero esta es la filosofía que propongo.

En defintiva, tratar de dirigir el comportamiento humano mediante procesos de Performance Management, objetivos SMART, y especies similares me parece que se trata del mismo ejercicio que ponerle puertas al campo.

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