Durante este fin de semana he mantenido agradables conversaciones, en diferentes contextos y formatos, acerca del trabajo. Entre ellas un interesante debate sobre las alternativas de contemplar nuestra actividad laboral como mero generador de ingresos que nos permite vivir la vida que queremos en las horas que nos quedan de ocio, o bien considerarla como una parte integrante de nuestra vida, dándole una mayor relevancia.

Por supuesto, sobre este tema cada uno tendrá su posición fruto de cuáles sean sus circunstancias particulares, pero yo voy a dar mi visión personal. Eso sí, adelanto que un pelín abstracta y quizás demasiado trascendental. Pero allá va.

Para mí, mi trabajo es un aspecto muy importante de mi vida. No lo veo como un inconveniente necesario que me permite disfrutar en las otras facetas de la misma: familia, amigos, ocio, etc. Creo que un mínimo de cuarenta horas semanales es una proporción muy importante de mi tiempo de vigilia como para considerarlo únicamente un medio de subsistencia. Es decir, para mí la dicotomía “vivir para trabajar” o “trabajar para vivir” es falsa además de incompleta, pues si bien el trabajo no ha de ser lo único que importe -¡faltaría más!-, tampoco ha de arrinconarse en un oscuro rincón de nuestra existencia.

El trabajo forma parte de la vida, y por lo tanto, para vivirla plena no se puede hacer un paréntesis de nueve de la mañana a [pon la hora que quieras] de la tarde/noche. Antes bien, este tiempo debe contribuir también a eso tan manido que llamamos realizarse.

¿Pero qué significa realizarse? Cada uno tendrá su propia definición, pero en general tiene que ver con el sentido de propósito, con buscarle una finalidad a nuestro paso por el mundo. Esto es algo que característico del ser humano y que ningún otro ser lo experimenta. Todos, en algún momento, nos planteamos la angustiosa pregunta: ” Y yo, ¿para qué he venido al mundo?“.

Y junto con la idea de propósito viene la noción de temporalidad. Tenemos un tiempo limitado para cumplir nuestras metas: el tiempo que nos depare la vida. Y a todos nos aterra -al menos a mí sí- vernos cumplir, digamos, los ochenta años y tener una respuesta vacua a la pregunta: ¿qué he hecho yo con mi vida?

Se me ocurre que es como si la vida fuera un libro del que escribimos una página cada día, pero que no podemos volver atrás para editarla. Una vez escrita -o dejada en blanco- ahí queda. Podemos releerla, eso sí. Pero no cambiarla.

Sabemos que tenemos un número finito de folios para escribir, aunque no conocemos su cantidad exacta. Además, es nuestra decisión elegir la historia que queremos contar. Nosotros escogemos el argumento -el propósito- pero también somos responsables de relatar una historia que sea coherente con el mismo.

Por eso, yo creo que si descartamos a priori el tiempo que pasamos en el trabajo, por aquello de que yo trabajo únicamente para poder vivir cuando estoy fuera de él, y por lo tanto ese tiempo no cuenta en mi cómputo personal, el margen que me queda para dar una respuesta satisfactoria a la temida pregunta será mucho menor.

Siguiendo la analogía del libro, es como si decidiera que las páginas impares las voy a dejar en blanco. O peor, que las voy a rellenar simplemente con frases que me van diciendo otros, como si fuera un dictado de los que hacíamos en el colegio -antes de la LOGSE, claro.

Con lo cual, sólo nos quedan la mitad de las páginas, que además no sabemos cuántas son a priori, para escribir nuestra historia. Una historia, recordemos, que queremos que sea completa y a ser posible, feliz.

Naturalmente, habrá quien tenga la suerte de no necesitar trabajar para obtener los ingresos que necesita para vivir, y por lo tanto tendrá todas las páginas a su disposición. Pero ojo, sentirá la misma necesidad de escribir una historia en ellas y sufrirá el riesgo de que se le queden en blanco o con un contenido igualmente dictado por otros -aunque quizás de manera más sutil.

Y, por supuesto, que habrá quien en la mitad de las páginas pueda escribir una historia que le llene y satisfaga plenamente. No vamos a negarlo ni, como decía más arriba, creer que el trabajo es lo único con lo que una persona se autorrealiza.

Pero, digo yo, si podemos escribir en todas las páginas, y sólo tenemos un libro, ¿para qué regalar la mitad? 

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¿Qué entendemos por compromiso? ¿Cómo se mide? ¿Qué se puede hacer para cultivarlo? ¿Cómo aunar libertad y lealtad? ¿Cuáles son los factores que permiten darle una oportunidad? Más importante, ¿qué elementos lo agreden y lesionan irreversiblemente? ¿Qué piensa al respecto, querido lector? ¿Está usted comprometido? Sí, ¿por qué? No, ¿por qué?

No me resisto a la tentación de tratar de dar alguna respuesta al menos a la primera pregunta, que me parece más que relevante, pues me parece que compromiso es una más de esas palabras que de tanto usarlas -y abusarlas si me permitís la expresión- ha visto malogrado su significado. Porque peor aún que vaciarse de contenido, incluso ha adquirido nuevos significados que en cierto modo son contrapuestos. No hay más que echar mano del DRAE para darnos cuenta que tanto el sustantivo como el verbo contienen significados tanto positivos como negativos -¿a quién le gusta que le comprometan? ¿y hacer o recibir visitas de compromiso?-. Hay incluso quien habla de esclavitud (sic) al buscar los orígenes del término, lo cual me parece exagerado. Y otros lo relacionan con uno de los significados de involucración. En la Wikipedia, términos jurídicos aparte, aparece relacionado con la responsabilidad. Estas dos últimas visiones me resultan mucho más atrayentes.

Definir lo que entendemos por compromiso es crucial para responder el resto de preguntas. Para mí, en el contexto en el que estamos debatiendo, tiene dos significados complementarios -sin ánimo de enmendarle la plana a los expertos académicos, of course.

1. Compromiso = promesa mutua
2. Sentirse comprometido = sentirse parte de algo, sentirse involucrado

Ahora bien, hay dos aspectos donde creo que se producen las confusiones, ambigüedades y los malos usos:

1. El término en sí mismo es incompleto.
2. Sólo somos capaces de comprometernos las personas.

Empecemos por el primero. Ya sabemos que es muy frecuente que algunos, sobre todo a cierto lado del espectro político, se llenen la boca autodenominándose comprometidos (y no sólo políticos sino periodistas, escritores, artistas e incluso cadenas de TV). Pero claro, a mí lo primero que se me ocurre es la pregunta: comprometidos, ¿con qué? Y suelo descubrir que el qué, en el fondo son múltiples cosas, todas muy alejadas de las personas, su dignidad y su libertad.

En el mundo de la empresa ocurre, a mi juicio, tres cuartos de lo mismo. Cuando oigo “Fulanito no está comprometido”, vuelve a martillearme la cabeza la pregunta: comprometido, ¿con qué? Y suelo descubrir que ese qué es distinto en cada lado de la ecuación. Que, en definitiva, unos y otros piensan que el objeto de la promesa es diferente.

Puede que vuelva sobre el asunto más adelante en otra entrada cuando conteste a las últimas preguntas -¿estoy yo comprometido?. Por ahora, me conformo con reflejar aquí mi convencimiento de que el compromiso no es una actitud ni un estado de ánimo. Para mí el compromiso es una acción -puede que también una omisión- concreta y definida -y que incluye la dimensión temporal- que hemos acordado realizar.

Es decir sobre la que nos hacemos responsables. Porque dicho acuerdo o promesa es siempre con uno mismo -y su conciencia-.

Y además lo es respecto a otra persona -concreta y definida, es decir, además es recíproco. Esto me introduce al segundo aspecto del compromiso, el del hecho de que sólo se da -puede dar- entre personas.

Ya he hablado antes del fenómeno de la abstracción excesiva, sobre todo cuando hablamos del trabajo y la empresa. En lo que se refiere al compromiso, el hecho toma especial fuerza, pues ¿cuántas veces hemos oído/leído que “la empresa no se compromete con sus trabajadores”?

Pero, ¿qué es la empresa? La empresa somos las personas que trabajamos en ellas, y sin las personas, la empresa no es más que un apunte en el registro mercantil, unas escrituras perdidas en alguna obscura notaría. La empresa somos las personas, digo, y somos las personas las que nos comprometemos. Por tanto, entiendo que al hablar del compromiso de la empresa, quremos decir que somos los directivos (sean generales, de recursos humanos -con perdón- o de departamento- y lo jefes los que, como individuos -libres y responsables- adquirimos un compromiso con nuestros trabajadores. Y con nosotros mismos y nuestra conciencia.

Visto así, el compromiso queda mucho más acotado, concretado en una acción determinada, que ha de cumplirse en un tiempo dado y que han de cumplir unas personas que están claramente identificadas.

El problema está en que rara vez solemos concretar tanto, y tendemos a sobreentender la mayor parte de las veces. Y son los sobreentendidos los que nos causan problemas, porque cada uno sobreentiende lo que le parece, que suele ser lo que más le conviene.

Así, el directivo o empresario que sobreentiende que la promesa es de permanencia ad eternum, aun incluso en la mejores situaciones de subidas salariales, reconocimiento y desarrollo no se explica las fugas de talento. No quiero decir ya nada cuando las condiciones que crean para su equipo no son las mejores y algunos tampoco comprenden que se les vayan -¿no será que los expulsan ellos?.

Y, de la misma manera, el trabajador -mileurista o bienpagao, soldado raso o directivo con galones, que sobreentiende que la promesa es de seguridad y estabilidad ad eternum, aun incluso en las situaciones más justificadas de pérdidas y viabilidad cuestionada no se explica que se tenga que recurrir a un ERE para tratar de salvar el mayor número de empleos posibles. Igualmente, no hace falta decir nada de cuando el personaje piensa que se le debe seguridad eterna aún cuando no de ni chapa, que también los hay.

No quiero alargarme más, porque si la probabilidad de que alguien llegue hasta aquí es baja, la de seguir leyendo es aun inferior y como tengo más cosas que contar sobre el tema, prefiero dejarlo para otras entradas.

Me conformo con que haya quedado medio clara mi visión del compromiso cuando hablamos de él en la empresa.

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Acabo de leer en el blog de Santi García una entrada acerca del tiempo que se tarda en encontrar un nuevo empleo. Le llama la atención a Santi un estudio norteamericano que refleja una tendencia decreciente en el tiempo que a un directivo le toma encontrar un nuevo trabajo, mientras que en su opinión en España la línea sigue justo la trayectoria opuesta. No tengo nada que objetar a su análisis, siempre teniendo presente, claro está, que su punto de vista es el de las empresas como clientes.

Pero más allá del post en sí, lo que me ha movido como un resorte y me ha hecho abrir de inmediato el editor de entradas es la propia pregunta que se trata de responder: ¿Cúanto tiempo se tarda en encontrar trabajo?

Planteada así, es tan simple como tratar de contar los días -o los meses, o las horas- entre dos fechas determinadas. El punto de llegada está claro: la fecha en que se acepta una oferta. Pero, y el punto de partida, ¿dónde lo ponemos?

Y aquí comienzan las dificultades. Depende de dónde pongamos la línea, es decir, desde cuándo empezamos a medir, ¿no? Porque, ¿dónde la ponemos? Es decir, ¿cuándo exactamente empieza la búsqueda? ¿Con el primer mail que se envía con el CV? ¿O quizás cuando nos decidimos a rescatar el fichero Word -o el fichero OpenOffice Writer- de un obscuro rincón del disco duro para actualizarlo? 

¿Con la primera vez que uno hace una búsqueda seria en una web de empleo? ¿O cuando se descubre mirando, con más atención que mera curiosidad, las páginas del suplemento salmón del domingo? Dicho de otro modo, ¿en cuál exactamente de los 25 pasos en 3 fases que describe Enrique establecemos el punto de comienzo?

Y si tenemos un blog y contamos desde el post en el que uno se confiesa por primera vez, aunque sea anónimamente, ¿puede servir como punto de partida? ¿O es mejor cuando ya hay una decisión tomada?

Porque, ¿ponemos la divisoria en el momento en que se produce el click, ese despido interior que comentaba Raúl hace unos días? ¿O la ponemos un poco antes cuando comienza a producirse la desvinculación que describe Hermina Ibarra en su libro -que recomendaba Andrés y que leí y comenté, un tanto subrepticiamente?

¿Cuál es el momento justo en que comienza la metamorfosis? ¿En qué punto trazamos esa delgada línea roja que marca el comienzo de la búsqueda de un nuevo trabajo?

Y a todo esto, ¿qué hago yo haciéndome estas preguntas?

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Bueno, parace que por fin comienzan mis vacaciones. Sí, aunque parezca mentira, mi silencio de estos días, no responden a que he estado desconectado del mundo en una playa paradisíaca a miles de kilómetros de Madrid, ni tampoco aislado de la urbe en un monasterio cistescience. Tampoco, he de reconocer, es porque me he encerrado a escribir mi capítulo del libro del año. Más bien es porque mis vacaciones, que debería haberlas empezado el 28 de julio, se parecen más a un queso gruyere, lleno de agujeros, que a otra cosa.

Pero ya puedo decir que han empezado de verdad, y para asegurarme de que así es, he dejado el portátil del trabajo en casita y el único reto al que me enfrento es al de conseguir ver crecer el número de emails sin leer en la Blackberry sin caer en la tentación de abrir el buzón de entrada. Un motivo más de por qué es buena idea tener separado el correo profesional del personal en dos sistemas diferentes.

En todo caso, es el primer verano que enfrento con un blog y dada mi inexperiencia no sé si me saldrán más o menos entradas de lo habitual, si serán insustanciales como ésta o tendrán algún contenido. En todo caso, no serán muy profundas siguiendo la tónica dominante en mi blogroll, reservando las neuronas para el blogbook.

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Con frecuencia solemos echarle la culpa a los jefes de todos los males que nos aquejan, al parecer si no el peor de todos, sí el más frecuente, la desmotivación. Y en verdad es fácil, muy fácil para un manager desmotivar a su gente. Con muy poquito esfuerzo lo conseguimos, es más con cero esfuerzo. Pues quizás la peor de las faltas que puede cometer un directivo contra la moral de su gente es la omisión.

Pero no sólo los jefes directos hacen dificil la vida al empleado. No tienen -no tenemos- el monopolio en exclusiva de fastidiar a los demás en su puesto de trabajo. Los managers de otros departamentos, con cierto “nivel” en la empresa, luchan por su cuota de mercado, pero es que también entre personas del mismo nivel, voluntaria o involuntariamente, ya sea por competir, por justificarse o, simplemente, por antipatía se generan tensiones que afectan negativamente a lo que generalmente entendemos por la motivación de las personas.

Es por esto que en más de una ocasión, cuando me he visto inmerso en alguna tormenta de ideas sobre la pregunta mágica de “¿cómo motivar a nuestros colaboradores?”, últimamente me inclino a responder que me conformo con que no me los desmotiven los demás, que para motivarles o hundirles en la miseria ya me basto yo solito.

Porque un jefe puede hacer mucho mal, sí, pero si no es así, y tiene un patrón de conducta honesto, cree en las personas y no les pone trabas a su desarrollo, aun así puede encontrarse que su gente no se encuentre a gusto.

Da igual que les reconozca su esfuerzo, si sus iguales en otras áreas lo dan por hecho, no importa que les de cancha y responsabilidades  si luego junto a la máquina de café tienen que escuchar que son los enchufados del jefe, queda sin efecto el que les asigne un proyecto para su crecimiento personal y profesional si sus compañeros le recriminan que por culpa de eso les dedica menos tiempo a sus asuntos. Resultará contraproducente si les manda a un curso fuera para que aumenten sus habilidades si a la vuelta se encuentran con que le han puesto “de vuelta y media” por estar todo el día de cursito… y así un largo etcétera.

Y no por lo frecuente deja de asombrarme. Curioso como soy -rozando lo cotilla-, no paro de observar situaciones en las que dos personas se ensañan verbalmente con una tercera que ocupa el mismo nivel dentro de su empresa. Lo he visto entre ejecutivos mientras pegaba el oido a una conversación detrás mía en la cola de embarque del puente aéreo (de ahí lo de cotilla , pero también entre trabajadoras de la empresa de limpieza de la oficina con las que suelo coincidir cuando trabajo hasta tarde, también entre personal administrativo de empresas semipúblicas y hasta entre madres en el parque.

Alguien puede pensar que estoy echando balones fuera, que estoy tratando de eludir mi responsabilidad culpando a otros, a la “opinión pública”. Pero opino que es al contrario, quien cree que toda la responsabilidad sobre la motivación -como sobre el desarrollo- es de los jefes, es él quien está escurriendo el bulto. A mi juicio y a menor escala es un poco como poner en manos del estado aspectos de nuestra vida que sólo nos competen a nosostros mismos, como individuos libres y responsables (leáse, por ejemplo EpC).

Pero no me quiero desviar del tema, lo que quiero decir es que gran parte de la culpa de lo que nos pasa es de nosotros mismos, da igual el nivel en la empresa en la que nos encontremos. Y aunque uno se crea que está por encima del bien y del mal, es muy fácil caer en la tentación y entrar en la rueda de los creadores de opinión. Cuando uno menos se lo espera se encuentra a si mismo cuchicheando en la mesa de otro despotricando de fulanito y lo injusto que es que tenga más grande la plaza de parking, que le hayan enviado a tal curso o que se haya tomado el día libre entre semana.

Lo que quiero decir es que es muy fácil pensar que es normal que la gente vaya por ahí comentando por los pasillos, lo que es dificil al parecer es darse cuenta que, queramos o no, somos parte de esa gente y que cambiar eso es posible, simplemente con cada una de las personas lo reconozca y se aplique el parche.

La buena noticia, es que esta energía que malgastamos también pueden usarse de manera positiva. La pregunta, que no es retórica, es ¿cómo?

¿Cómo le damos la vuelta a la situación? Y si no podemos porque es esfuerzo titánico para una sola persona, ¿cómo podemos, como jefes, proteger a nuestra gente?

¿Cómo podemos derruir entre todos el tópico de que el hombre es un lobo para el hombre, aunque vaya disfrazado con piel de cordero?

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Describía en la entrada anterior la motivación como el impulso, o también como la causa, que nos lleva actuar de determinada manera. 

Trataba asimismo de explicar el por qué hacemos lo que hacemos -porque anticipamos, ya sea de manera empírica o racional, las consecuencias de nuestros actos. Pero con esta explicación nos quedaríamos a medias si no identificamos también el para qué actuamos, los objetivos que buscamos con nuestra acción o, lo que es lo mismo, los motivos.

Y es que no debemos confundir la motivación con el motivo. El motivo es el objetivo perseguido con la acción, el resultado esperado, mientras que la motivación es el impulso que nos lleva a hacer determinada cosa para lograr ese resultado.

Por ejemplo, tener un blog. No es lo mismo el por qué lo escribimos -porque nos apetece, porque nos conviene-, que el para qué lo hacemos -para adquirir notoriedad, para aprender, para compartir nuestro conocimiento con los demás.

O uno puede hacerse emprendedor porque lo lleva en los genes o porque ha llegado a la conclusión de que es lo que tiene que hacer para realizarse. Y lo hace para adquirir independencia, para superarse a sí mismo o para prestar un servicio a los demás. O todo a la vez.

En cualquier caso, hay tres tipos de resultados que se pueden producir como consecuencia de una acción en la que hay una interrelación entre personas:

1. La reacción de la otra persona (o grupo de personas) que es diferente a la que actúa. Es un resultado externo, que viene de fuera y no depende de nosotros. Por ejemplo, un comentario dejado en el blog, un link, un aplauso, un premio, un aumento de sueldo, …
2. El aprendizaje que se produce en el sujeto de la acción por el mero hecho de realizarla. Es interno al individuo y se produce con independencia de otras personas. Por ejemplo, al escribir una entrada uno ha disfrutado más o menos, al conversar con otra persona se ha aburrido o ha adquirido nuevos conocimientos, al montar un negocio descubre si lo ha hecho bien o mal, …
3. El resultado producido en la persona con la que se interactúa. Es también un resultado externo que se produce en otra persona y es independiente de quien actúa. Por ejemplo, es el aprendizaje de alguien al leer un post, al vender una moto -en sentido figurado o real- un cliente puede quedar más o menos satisfecho, o al cumplir una promesa la otra parte piensa que se puede confiar en nosotros, …

Por regla general, siempre se producen los tres tipos de resultados, cada uno de ellos en mayor o menor media dependiendo de la acción. Es más, al realizarla tendremos una intención determinada, que no es sino el motivo principal o el conjunto de motivos que buscamos con dicha acción. Es decir, el resultado que persigue.

Es importante aclarar, que el resultado producido no tiene por que coincidir con la intención. Por ejemplo, yo podría haber escrito la entrada anterior con el objetivo de aprender (tipo 2), disfrutar haciéndolo (tipo 2) y al mismo tiempo, aportar algo a los que me puedan leer (tipo 3) y, por qué no decirlo, recibir algún comentario que genere debate (tipo 1). Y desde luego, los dos primeros los he conseguido, el tercero no puedo saberlo y el cuarto no lo he conseguido. Sin embargo, se ha producido un resultado de tipo 1 inesperado, que es el enlace que ha hecho Andrés en su blog (¡gracias!).

Ya se vislumbra que estos conceptos están muy relacionados con los criterios que aplicamos en nuestra toma de decisiones.  Porque cualquier acción implica una decisión, aunque sea la más elemental de elegir entre hacer algo o estarnos quietos/callados. Y toda decisión implica elegir entre varias alternativas a la luz de unos criterios. Pero esto lo dejo para una tercera entrada…

Ahora, siguiendo la misma estructura que en el artículo anterior, me gustaría introducir alguna reflexión y para ello propongo la entrada de Andrés, Construye tu propia pirámide (de Maslow) y de paso le devuelvo la mención.

Creo que la clave está en la pregunta que hay hacia el final del post: ¿Para quién trabajas? Formulada de esta manera, está concebida desde un punto de vista puramente del tipo 1 descrito arriba. Es decir, con el objetivo de obtener una reacción determinada de un tercero, de ese “quién”. Y, ¿por qué no preguntamos mejor para qué trabajas? ¿No se amplía así y damos cabida a los otros tipos de motivos?

¿No se ve que si sólo nos movemos por motivos de la primera clase, estamos aplicando unos criterios muy pobres? Si sólo buscamos la aprobación de un tercero, ¿qué control tendremos sobre nuestro trabajo? ¿Y sobre nuestras vidas?

E igualmente desde el punto de vista del directivo, si sólo nos creemos que podemos “motivar” satisfaciendo los objetivos de tipo 1 de los colaboradores -mediante el premio y el castigo-, es que estamos obviando que las personas actuamos movidas también por otros motivos y, por lo tanto, las decisiones que tomemos sobre personas serán muy deficientes por lo incompleto de los criterios.

Y mirándonos a nosotros mismos, ¿cuáles son lo motivos que guían nuestras acciones? ¿Merece la pena pararse a pensarlo? Estoy convencido de que sí.

Continuará

P.S. Para aquellos que conozcáis el modelo, habréis identificado que los tipos 1, 2 y 3 corresponden a los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes.

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Teorías sobre la motivación humana hay muchas, de ellas quizás la más conocida es la de la Pirámide de Maslow que, no por ser la más extendida es desde luego la más acertada. Sin embargo, y pese a haber sido rebatida, parece que es la que damos por sentado siempre que hablamos de motivación.

De hecho, la palabra “motivación” y sus derivados pertenece a esa categoría de palabras comodín que, a mi juicio, en el mundo de la empresa sirven tanto para un roto como para un descosido, ya que de tanto utilizarla de manera incorrecta su significado se ha desvirtuado.

Ya he comentado en alguna otra ocasión cómo me revuelvo en mi silla cuando oigo expresiones del tipo “es que mi jefe no me motiva“. Y es que creo que esta frase es fruto de la confusión generalizada al respecto. Si bien no cabe la menor duda de que un directivo tiene un impacto muy importante en la motivación de sus colaboradores, el sujeto principal, el protagonista, es la propia persona. Es decir, salvo casos patológicos de dependencia, uno mismo tiene mucho que decir en lo que respecta a su propia motivación. El papel del jefe es, sobre todo, comprender adecuadamente la motivación humana, pues si no tiene en cuenta este factor, o bien no conseguirá los resultados deseados, o bien los conseguirá pero se volverán contra él.

Juan Antonio Pérez López, profesor e investigador del IESE desarrolló un modelo que a aquellos que hayáis pasado por esas aulas os sonará seguro, pues impregna no sólo las clases que tienen que ver con el factor humano sin que aparece en Finanzas, Comercial y ¡hasta en Dirección de Sistemas! A mí francamente me convence el modelo y me parece muy completo para explicar la motivación.

Por eso voy a intentar explicarlo con mis propias palabras y espero no maltratar demasiado a la teoría original, pues me parece que si todos tomáramos este modelo como base de nuestros criterios de decisión, nos iría bastante mejor. Quien quiera profundizar en el tema, le recomiendo la fuente original, o bien este otro trabajo de otros autores que está basado en el original pero es de lectura más llevadera por ser menos denso y conceptual.

La primera consideración es que la motivación tiene que ver con las causas que nos llevan a realizar una determinada acción. Es, en definitiva el impulso a actuar y no el estado de ánimo o de moral, con los que se suele confundir.  Está relacionado por lo tanto a las acciones concretas y tiene mucho que ver con nuestra anticipación de las consecuencias de la acción.

Por ejemplo, cuando suena el despertador y abrimos el ojo, sin darnos cuenta hacemos una evaluación a priori de las consecuencias de levantarnos o darle al snooze y quedarnos cinco minutos más. Probablemente, preveamos que si nos quedamos esos cinco minutos (acción), no llegaremos a tiempo a nuestra hija a la parada y pierda la ruta (consecuencia 1) y entonces tendremos que llevarla en coche y llegar tarde al trabajo (consecuencia 2). O a lo mejor, si tenemos suerte y tenemos ayuda, a lo mejor anticipamos que si no la llevamos nosotros la llevará la abuela o un vecino amigo. Y entonces decidimos quedarnos los cinco minutos (acción por omisión) y podremos remolonear a gusto en la cama (consecuencia 1)  pero nos perderemos unos minutos preciosos de estar con nuestra hija y que jamás recuperaremos (consecuencia 2).

De aquí podemos deducir fácilmente que para realizar esta evaluación a priori partimos de un cierto conocimiento, el cual puede ser dos tipos diferentes que a su vez caracterizan a la motivación: conocimiento experimental y conocimiento abstracto.

El conocimiento experimental es el fruto, como su propio nombre indica, de nuestra experiencia personal y lo tenemos grabado en la memoria. Por ejemplo, todos sabemos cómo se disfrutan esos cinco minutos de más por las mañanas, y lo sabemos porque lo hemos experimentado muchas veces los sábados y los domingos cuando no hay que madrugar. Sabemos que es una experiencia atractiva. De la misma manera que podemos haber experimentado el llegar tarde al trabajo y llevarnos la bronca del jefe, experiencia que poca gente le puede atraer. En el modelo de Pérez López a este impulso se le denomina motivación espontánea, porque es algo que prácticamente surge de manera automática.

Por otro lado está el conocimiento abstracto, que en contraposición al experimental es el que no hemos adquirido por la experiencia. Tiene más que ver con la lógica, la razón e incluso con los sentimientos morales. Por ejemplo, el perder tiempo que podría pasar con mis hijos y de lo que luego podría arrepentirme es algo que no he experimentado aún. O a lo mejor no hemos perdido nunca la ruta, pero deducimos que si la perdemos, tendremos que llevar nosotros al cole a nuestros hijos. Ambas consecuencias las catalogaríamos sin duda poco convenientes. Y por lo tanto, bajo este prisma, la acción de levantarse sería conveniente. Este impulso recibe el nombre de motivación racional.

A partir de aquí, podemos empezar a reflexionar. ¿Os habéis parado a pensar alguna vez por qué hacéis las cosas que hacéis? ¿Las hacéis porque son atractivas o por que son convenientes (o ambas)?

¿Y qué quiere decir entonces que alguien está desmotivado? Siguiendo este razonamiento, significaría que no siente el impulso de actuar, de trabajar, de levantarse por las mañanas. O, dándole la vuelta, más bien siente el impulso de no hacer nada, porque lo encuentra bastante poco atractivo (y sí, un jefe puede hacer bastante para que el ir a trabajar resulte una opción poco atractiva). Y sin embargo se presenta a las ocho en punto con la ficha en la mano. ¿Por qué? Porque pese a ello, es muy conveniente mantener el empleo (sobre todo si tiene una buena hipoteca).

Por consiguiente, ¿qué significa que un directivo tiene que motivar a sus colaboradores? ¿Sólo que le tiene que hacer más atractivo venir a trabajar? ¿Y si hay tareas que por definición son poco o nada atractivas pero alguien las tiene que hacer? ¿No es misión también el ayudarle a adquirir ese conocimiento abstracto para que perciban la conveniencia de hacerlo?

¡Buff! Parece difícil, ¿no? Por eso a veces nos resulta más fácil (más atractivo) sacarnos de la manga alguna alternativa que sea todavía menos atractiva que el no hacerlo (pegarle bronca, amenazarle con despido, condenarle al ostracismo, …). O bien, compensar con un “extra” que lo haga más llevadero. Ya sabéis, el palo y la zanahoria.

Pero también sabemos que el camino más fácil, no tiene por que ser el más “conveniente”.

Y si no, que se lo digan a los amigos de Glengarry Glen Ross…

Continuará

Nota: El dibujo de la planta con la flor corresponde a la revista de la Fundación Obra San Martín

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Se habla y escribe mucho últimamente, sobre todo en los circuitos mainstream del management (gurús, prensa ros… perdón, salmón, webs de ¿gestión? de personas) sobre la retención del talento -ojo a la definición de la RAE, especialmentes las acepciones 1 y 8. Por otro lado, en ámbitos que podríamos clasificar como alternativos por ir contracorriente del pensamiento único dominante en el ámbito empresarial se habla y escribe sobre marca personal, agentes libres y emprendedores.

Me confieso seguidor de esta corriente, pues se ajusta muy bien con mis esquemas de pensamiento en pro de la individualidad, la libertad y la responsabilidad personal que tenemos cada uno de nosotros de labrarnos nuestro propio futuro. Pero por otro lado, debo confesar también que estoy inmerso en circuito, podríamos llamar, oficial, ya que trabajo por cuenta ajena en una empresa donde tengo ciertas responsabilidades de dirección y por lo tanto este tipo de preocupaciones me toca de lleno.

Generalmente se aprecia que las distancias entre ambas visiones es abismal, percibiéndose como puntos de vista antagónicos e irreconciliables. Sin embargo, yo estoy convencido de que se pueden aproximar y que hay elementos de conexión si desde ambos mundos se trata de apreciar los aspectos positivos que hay en el otro. Porque hay cosas buenas y menos buenas a ambos lados del espectro.

En esta entrada me centraré en un aspecto a mi juicio innovador de la corriente alternativa y cómo podemos trasladarlo al mundo tradicional para abordar el problema de la retención. Pero aviso ya que estoy preparando otra entrada con una visión crítica del nuevo movimiento -con el objetivo de contribuir humildemente, no de destruir.

Centrándos en el tema (¡después de cuatro párrafos!), lo que vengo observando es que para abordar el problema de la escasa fidelidad (¿?) de los trabajadores a una empresa, o dicho de una manera más correcta, de los altos índices de rotación se recurre a un esquema caracterizado por:

1. Enfoque reactivo: ¿por qué se cambia la gente de trabajo?
2. En consecuencia, el plan de acción se vuelca en los puntos débiles

Esta aproximación tiene serios inconvenientes, porque los motivos del cambio, que podríamos caracterizarlos como puntos débiles pueden ser:

1. Estructurales, y por lo tanto casi imposibles de cambiar. Por ejemplo aquellos que estén estrechamente relacionados con el sector, con la naturaleza misma del trabajo, con la cultura o con la estructura de la empresa.
2. Coyunturales, y por tanto más fáciles de alterar o pasajeros pero de recorrido muy limitado y con escaso control: un año malo de ventas, un cambio de organización que genera incertidumbre hasta que se estabiliza, un nuevo entrante que viene con la chequera, etc.
3. Medioambientales, en el sentido más amplio: como sueldos, horarios, herramientas o el entorno de trabajo (iluminación, climatización, mobiliario, …). Igualmente con recorrido limitado y poca sostenibilidad en el tiempo. Generalmente con un impacto puntual.
4. Interpersonales, que aunque no imposible son muy difíciles de cambiar en el corto o medio plazo, ya que dependen de las personas y éstas ya sabemos que no cambian de la noche a la mañana: relación con el jefe, con los compañeros, ambiente de trabajo en general.

Por ejemplo, imaginemos por un instante que somos un Director General de una empresa de 50 empleados (o un Director de un departamento de veinte) que optamos por este enfoque, hacemos la pregunta y nos dicen que las tres causas por las que la gente se va -o se iría- son: (1) no hay opciones de promoción,  (2) los salarios son bajos y (3) hay mal ambiente de trabajo entre compañeros. ¿Qué perspectivas tengo? Pues como diría el castizo, “date por… eso”. Pues a no ser que haya up or out o un crecimiento muy rápido, es dificil que podamos ofrecer un plan de carrera en el sentido tradicional (de progresión jerárquica). Y si no se llevan bien entre los miembros del equipo -asumiendo que no soy yo el que mete cizaña- esto no lo arreglo llevándomelos al campo a jugar con la tirolina. Y el sueldo -¡ah, mercenarios!- se olvida muy pronto y en un año tocará nueva revisión.

Sin embargo, si algo he aprendido y me ha llamado la atención de la visión alternativa, es que no se fija en lo negativo o en los puntos débiles de cada uno -como suele hacerse por otra parte en los procesos de Performance Management habitualmente y los planes de formación asociados: “Pepito, como no se te dan bien los números, deberías hacer un curso de Excel Avanzado”. Antes bien, esta aproximación se centra en lo que tenemos positivo, excepcional y notorio para reforzarlo mantenerlo.

Pues bien, creo que el mismo concepto es aplicable también a las organizaciones y que nos ofrece una perspectiva muy diferente si le damos la vuelta a la tortilla y optamos por:

1. Enfoque proactivo: ¿por qué se queda la gente trabajando aquí?
2. Por tanto, el plan de acción se diseña para reforzar/mantener esas fortalezas

La gran noticia es que antes, los puntos débiles son fortalezas que no teníamos y que, por lo tanto, debíamos aplicar una gran cantidad de esfuerzo en construir. Ahora, son fortalezas que ya tenemos, que ya existen en la organización y de este modo, los mismos factores que antes eran muy difíciles de cambiar juegan ahora a nuestro favor:

1. Fortalezas estructurales casi imposibles de cambiar
2. Fortalezas interpersonales muy difíciles de alterarse a corto o medio plazo

Que nos facilitan mucho la vida porque siempre será mucho menos costoso vigilarlas y reforzarlas poco a poco que, como en el caso anterior, darles un giro de 180 grados. Y, además son una excelente palanca para manejar los aspectos de menor recorrido como los factores medioambientales o coyunturales.

Así, si en el ejemplo anterior descubro haciendo la pregunta apropiada que la gente se queda por (1) el contenido y la variedad del trabajo, (2) la flexibilidad de horarios y (3) la relación humana muy cercana, tengo ya ese terreno ganado y sin hacer una aproximación directa a los problemas que veíamos antes, puede resultar que no podré ofrecer promociones por tener una estructura plana pero a lo mejor es más factible establecer rotaciones de puestos. A lo mejor no me puedo permitir pagar más, pero puedo flexibilizar o acortar el horario o dar más vacaciones (¡y además eso no aumenta las retenciones de Hacienda!). Es posible que haya mal ambiente, pero si capitalizo esa cercanía humana, hablo a menudo con la gente y además puedo ir rotando, quizás consiga reconducir la situación.

¿Wishful thinking? Puede que sí, pero nadie me negará que con muchas más probabilidades de materialización.

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No, no he estado en la cárcel por traducir el Cantar de los Cantares a lengua vulgar, ni he estado casi cinco años sin aparecer por el blog (ni por este ni por otros), lo cierto es que los dos últimos meses han sido muy intensos en trabajo y viajes que han fagocitado mi tiempo de ocio incluyendo fines de semana y el poco, poquísmo, tiempo que me quedaba libre lo he dedicado a la familia y al descanso.

Como desde la primera entrada decidí que este blog no sería anónimo, mi libertad para contar algunas de las cosas que me gustaría está muy limitada, y aunque sea un ejercicio de arrogancia bloguera pensar que a uno le lee suficiente gente como para que lo que cuente tenga un impacto relevante, la verdad es que nunca se sabe y si el mundo es un pañuelo, la blogosfera es un sello de correos.

Sí puedo contar que mi ausencia ha sido debida fundamentalmente a tres factores, por un lado los dos primeros meses de año por mi trabajo suelen ser especialmente intensos, por otro ha venido acompañado de algunos cambios a nivel organizativo que me han mantenido particularmente ocupado (estos cambios, cuando se dan en el área comercial me suelen requerir también mucho tiempo por mi función) y que ha complicado además lo anterior y, por último, he tomado algunas decisiones profesionales que me han requerido la máxima atención. Y hasta aquí puedo leer.

Por el camino he ganado algunas canas y algún kilo (el estrés engorda más que los Big Mac, ¿lo prohibirá la Ministra?), he perdido algún enlace de algún otro blog (no lo reprocho) y también alguna oportunidad de asistir a algún evento de algún maestro de la Marca Propia pese a haberme registrado (lo siento Andrés).

Pero tengo que decir que vuelvo con renovada ilusión y que tengo ante mí ahora varios retos para lo que queda de 2007: uno bloguero (no volver a abandonarlo tanto tiempo), uno profesional (montar una unidad de negocio de Servicios Profesionales a partir de mi actual departamento) y otros personales y muchísimos más importantes que ya iré contando .

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Esta tercera sesión me conduce a una reflexión de tipo más personal (Disclaimer: Esta entrada puede ser considerada como autobombo). Pese a mi falta de tiempo y que cada sesión dura un día completo, me ofrecí voluntariamente (no fui el único) a impartir estos seminarios a los miembros de mi empresa en España. Por este programa pasaremos todos, absolutamente todos, los trabajadores, desde la cúpula en Londres hasta las personas que atienden la recepción, desde trabajadores en nómina a trabajadores de empresas que nos prestan sus servicios, tanto personas con trato directo con los clientes como personas en el backoffice.

Pero el tema de esta entrada no es hablar del programa sino de mi experiencia. El motivo por el que quise participar de forma activa en el seminario es doble y, además puramente egoista: por un lado me apasiona el tema de la excelencia en el servicio a los clientes y su dependencia directa del comportamiento de las personas, y por otro, la docencia es una de mis ¿vocaciones frustadas?

Respecto a la primera motivación, he escrito ya varias entradas y seguiré haciéndolo. Sobre la segunda, algo apunté ya cuando la contaba entre una de las actividades que me llevan a estados de experiencia óptima.

Y es que para mí enseñar supone todo un reto en el que tengo que exprimir a tope mis habilidades para preparar y transmitir un mensaje, un conocimiento a mi audiencia y hacerlo además de manera amena y entretenida. Por supuesto, hay una meta clara: que la genta aprenda y a la vez se divierta (¿por qué no? ¿por qué aprender ha de ser aburrido?). Y la realimentación es inmediata: se ve claramente cuando la gente desconecta, te miran con mirada glaseada o incluso llegan a bostezar. También ves cuando están concentrados y atentos, participan y están disfrutando. Obviamente hay un sentimiento de control muy poderoso (y si no lo tienes, puedes pasarlo muy mal, doy fe de ello). Era lo que más me impresionaba en mi breve etapa como profesor de Universidad (a tiempo parcial): parecía que podía decir cualquier cosa y que me iban a creer. Obviamente es un caso extremo, pero al final tú estás ahí, enseñándoles algo y eso quieras que no te concede un cierto halo de autoridad con el que te sientes con el control. También debes saberte la lección, claro. Y finalmente, es una tarea que requiere concentración absoluta. Es impensable estar dando una charla, seminario o curso mientras piensas en otra cosa. No puedes transmitir nada si estás procupado porque has dejado el coche en segunda fila para llegar a tiempo, o si estás pendiente de la hora porque tienes que salir disparado a otro sitio, etc.

Es decir, en mi caso y en relación con la docencia se cumplen las cinco condiciones del flujo que definió Csikszentmihalyi. Y es por eso que disfruto tanto.

Buceando en mis recuerdos, empecé muy pronto, yo creo que como muchos, cuando durante BUP y COU daba clases particulares de Matemáticas a niños de EGB y así me ganaba un dinerillo para el fin de semana (¡todavía recuerdo como tuve que volver a aprenderme cómo hacer raíces cuadradas a mano!). Luego, durante la carrera, seguí haciendo lo mismo pero más seriamente, contrato laboral mediante, en una academia llamada Gauss. Entonces hacía ejercicios de Física y Electromagnetismo I con alumnos de primero de Telecos e Industriales. Y, finalmente y una vez trabajando, conseguí una plaza de profesor asociado a tiempo parcial en mi Escuela donde impartía Gestión de Redes de Telecomunicación. Tuve que dejarlo al marcharme a Barcelona por dos años a hacer el IESE. Ojo, no me arrepiento ni lo más mínimo de aquella decisión, antes bien, aprendí mucho y, sobre todo quedé fascinado con el método del caso. La pena es que sólo se puede hacer una vez.

Hoy en día mi actividad docente se circunscribe al tipo de seminario que os comento y a cualquier oportunidad de dar formación interna que se presenta. Aunque, considero y estoy firmemente convencido de que el trabajo de gestionar un equipo en el fondo tiene una componente muy elevada de docencia, aunque no en el sentido tradicional: tienes que transmitir una combinación de valores y conocimientos “técnicos” sobre todo con tu ejemplo al que debe seguirle tu comunicación. Y es por eso que pongo “vocación frustada” entre signos de interrogación.

Lo cual no quita, claro está, para que busque retomar el modelo pre-IESE de combinar trabajo en empresa con actividad docente a tiempo parcial…

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