Se habla y escribe mucho últimamente, sobre todo en los circuitos mainstream del management (gurús, prensa ros… perdón, salmón, webs de ¿gestión? de personas) sobre la retención del talento -ojo a la definición de la RAE, especialmentes las acepciones 1 y 8. Por otro lado, en ámbitos que podríamos clasificar como alternativos por ir contracorriente del pensamiento único dominante en el ámbito empresarial se habla y escribe sobre marca personal, agentes libres y emprendedores.

Me confieso seguidor de esta corriente, pues se ajusta muy bien con mis esquemas de pensamiento en pro de la individualidad, la libertad y la responsabilidad personal que tenemos cada uno de nosotros de labrarnos nuestro propio futuro. Pero por otro lado, debo confesar también que estoy inmerso en circuito, podríamos llamar, oficial, ya que trabajo por cuenta ajena en una empresa donde tengo ciertas responsabilidades de dirección y por lo tanto este tipo de preocupaciones me toca de lleno.

Generalmente se aprecia que las distancias entre ambas visiones es abismal, percibiéndose como puntos de vista antagónicos e irreconciliables. Sin embargo, yo estoy convencido de que se pueden aproximar y que hay elementos de conexión si desde ambos mundos se trata de apreciar los aspectos positivos que hay en el otro. Porque hay cosas buenas y menos buenas a ambos lados del espectro.

En esta entrada me centraré en un aspecto a mi juicio innovador de la corriente alternativa y cómo podemos trasladarlo al mundo tradicional para abordar el problema de la retención. Pero aviso ya que estoy preparando otra entrada con una visión crítica del nuevo movimiento -con el objetivo de contribuir humildemente, no de destruir.

Centrándos en el tema (¡después de cuatro párrafos!), lo que vengo observando es que para abordar el problema de la escasa fidelidad (¿?) de los trabajadores a una empresa, o dicho de una manera más correcta, de los altos índices de rotación se recurre a un esquema caracterizado por:

1. Enfoque reactivo: ¿por qué se cambia la gente de trabajo?
2. En consecuencia, el plan de acción se vuelca en los puntos débiles

Esta aproximación tiene serios inconvenientes, porque los motivos del cambio, que podríamos caracterizarlos como puntos débiles pueden ser:

1. Estructurales, y por lo tanto casi imposibles de cambiar. Por ejemplo aquellos que estén estrechamente relacionados con el sector, con la naturaleza misma del trabajo, con la cultura o con la estructura de la empresa.
2. Coyunturales, y por tanto más fáciles de alterar o pasajeros pero de recorrido muy limitado y con escaso control: un año malo de ventas, un cambio de organización que genera incertidumbre hasta que se estabiliza, un nuevo entrante que viene con la chequera, etc.
3. Medioambientales, en el sentido más amplio: como sueldos, horarios, herramientas o el entorno de trabajo (iluminación, climatización, mobiliario, …). Igualmente con recorrido limitado y poca sostenibilidad en el tiempo. Generalmente con un impacto puntual.
4. Interpersonales, que aunque no imposible son muy difíciles de cambiar en el corto o medio plazo, ya que dependen de las personas y éstas ya sabemos que no cambian de la noche a la mañana: relación con el jefe, con los compañeros, ambiente de trabajo en general.

Por ejemplo, imaginemos por un instante que somos un Director General de una empresa de 50 empleados (o un Director de un departamento de veinte) que optamos por este enfoque, hacemos la pregunta y nos dicen que las tres causas por las que la gente se va -o se iría- son: (1) no hay opciones de promoción,  (2) los salarios son bajos y (3) hay mal ambiente de trabajo entre compañeros. ¿Qué perspectivas tengo? Pues como diría el castizo, “date por… eso”. Pues a no ser que haya up or out o un crecimiento muy rápido, es dificil que podamos ofrecer un plan de carrera en el sentido tradicional (de progresión jerárquica). Y si no se llevan bien entre los miembros del equipo -asumiendo que no soy yo el que mete cizaña- esto no lo arreglo llevándomelos al campo a jugar con la tirolina. Y el sueldo -¡ah, mercenarios!- se olvida muy pronto y en un año tocará nueva revisión.

Sin embargo, si algo he aprendido y me ha llamado la atención de la visión alternativa, es que no se fija en lo negativo o en los puntos débiles de cada uno -como suele hacerse por otra parte en los procesos de Performance Management habitualmente y los planes de formación asociados: “Pepito, como no se te dan bien los números, deberías hacer un curso de Excel Avanzado”. Antes bien, esta aproximación se centra en lo que tenemos positivo, excepcional y notorio para reforzarlo mantenerlo.

Pues bien, creo que el mismo concepto es aplicable también a las organizaciones y que nos ofrece una perspectiva muy diferente si le damos la vuelta a la tortilla y optamos por:

1. Enfoque proactivo: ¿por qué se queda la gente trabajando aquí?
2. Por tanto, el plan de acción se diseña para reforzar/mantener esas fortalezas

La gran noticia es que antes, los puntos débiles son fortalezas que no teníamos y que, por lo tanto, debíamos aplicar una gran cantidad de esfuerzo en construir. Ahora, son fortalezas que ya tenemos, que ya existen en la organización y de este modo, los mismos factores que antes eran muy difíciles de cambiar juegan ahora a nuestro favor:

1. Fortalezas estructurales casi imposibles de cambiar
2. Fortalezas interpersonales muy difíciles de alterarse a corto o medio plazo

Que nos facilitan mucho la vida porque siempre será mucho menos costoso vigilarlas y reforzarlas poco a poco que, como en el caso anterior, darles un giro de 180 grados. Y, además son una excelente palanca para manejar los aspectos de menor recorrido como los factores medioambientales o coyunturales.

Así, si en el ejemplo anterior descubro haciendo la pregunta apropiada que la gente se queda por (1) el contenido y la variedad del trabajo, (2) la flexibilidad de horarios y (3) la relación humana muy cercana, tengo ya ese terreno ganado y sin hacer una aproximación directa a los problemas que veíamos antes, puede resultar que no podré ofrecer promociones por tener una estructura plana pero a lo mejor es más factible establecer rotaciones de puestos. A lo mejor no me puedo permitir pagar más, pero puedo flexibilizar o acortar el horario o dar más vacaciones (¡y además eso no aumenta las retenciones de Hacienda!). Es posible que haya mal ambiente, pero si capitalizo esa cercanía humana, hablo a menudo con la gente y además puedo ir rotando, quizás consiga reconducir la situación.

¿Wishful thinking? Puede que sí, pero nadie me negará que con muchas más probabilidades de materialización.