Decía J.S. Mill que entre las obras en las que el hombre emplea legítimamente la vida humana en perfeccionar y embellecer, la primera en importancia es el hombre mismo. Quiero resaltar esto porque habitualmente en los procesos de performance management además de que el manager se siente con sus colaboradores para establecer o revisar los objetivos anuales, se supone que debe discutir con ellos sus planes de desarrollo personal y determinar las necesidades de formación para el año.

Esto en principio me parece correcto en tanto en cuanto no se desplaze el sujeto de la responsabilidad, pues tengo la convicción de que no hay nadie mejor que uno mismo, tanto en lo que se refiere a capacidad como a legitimidad, para saber qué quiere ser uno de mayor -o sus metas profesionales-, dónde se encuentra en ese recorrido, qué necesita en cuanto a formación y desarrollo y, sobre todo, qué cantidad de esfuerzo/sacrificio está dispuesto a realizar para conseguir su propósito y con qué calendario.

Por eso, confieso que me me remuevo en la silla algo incómodo, cuando oigo que la primera labor del directivo es el desarrollo de sus colaboradores. Sí, reconozco que suena muy bien y que el contradecirlo puede resultar anatema. Pero es que creo que se ha convertido en un lugar común del Management del que se abusa y que luego en realidad es muy dificil llevarlo a la práctica. Nos creemos tan omnipotentes y omniscientes que nos olvidamos de la otra parte de la ecuación: el colaborador tiene que querer desarrollarse. Esto es algo que se estudia en 1º de Coaching, pero dentro de las empresas se nos olvida con los galones, pese a que la intención es buena. A mí en cualquier caso me suena arrogante o un punto paternalista: “Hijo mío, yo te voy a desarrollar. Voy a hacer de ti un hombre de provecho”.

Naturalmente, no estoy rechazando la orientación que podamos prestar o recibir (en forma de coaching o simple consejo) ni tampoco que existan unos requisitos de conocimientos, capacidades o cualificaciones específicas a cada puesto de trabajo o actividad y en cada sector. Pero abogo por un enfoque más humilde en el que la labor es de servicio, de apoyo y de eliminar barreras al desarrollo (o cuando menos, el no ponerlas).

Por otro lado, considero que a base de tanto usar y abusar de esquemas mentales como el mencionado hemos terminado por cercenar la libertad y la responsabilidad de muchos de nuestros colaboradores al intentar, con la mejor de las intenciones, dárselo todo hecho y decidido de antemano. Y entonces no me siento menos incómodo cuando oigo expresiones del tipo: “es que es mi jefe quien me tiene que motivar” o “la empresa me tiene que dar la formación para poder hacer mi trabajo”.

Sin negar que el jefe tenga un impacto relevante en la motivación y desarrollo de los miembros de su equipo, hay una diferencia entre establecer las condiciones idóneas para la acción, removiendo obstáculos y proporcionando los medios y la acción en sí misma, de la que el responsable es el individuo. El sujeto de la acción es el colaborador, no el jefe.

Esta postura es mucho menos cómoda, ya que al tiempo que se nos da la oportunidad para trazar nuestro propio plan de carrera supone, como afirmó Friedrich Hayek, “una incesante tarea, una disciplina que el hombre debe imponerse a si mismo para lograr sus fines”.

Alguien podrá argumentar preguntándome si la empresa no tiene nada que decir al respecto del desarrollo y formación de sus trabajadores. Ya he contestado en parte estableciendo cual es a mi juicio el papel de las personas que tienen a equipos bajo su responsabilidad. Por otro lado, resulta obvio que para que funcione la cosa, los fines mencionados en el párrafo anterior deben ser compatibles con los fines de la empresa (entre los cuales, siento por ser políticamente incorrecto, el más importante es ganar dinero). Para mí, el resultado de la empresa será la suma de los resultados de las acciones emprendidas por sus trabajadores en la persecución de sus propios objetivos. 

En definitiva mi alegato es que creo que debemos coger las riendas de nuestro propio destino y no esperar a que nos digan que tenemos que hacer un curso de esto, un máster de aquello, ir al seminario de acá o sacar la certificación de más allá. Si dejamos que nuestro entorno (jefe, recursos humanos, nuestros compañeros o un consultor) elija por nosotros, entonces estaremos abocados a lo que Andrés denomina en su proyecto profesionales de marca blanca.