Llego vía el blog de Santi García (gracias por la inspiración) a un artículo de una firma de consultoría que trata uno de mis temas favoritos: la complejidad en las organizaciones, o mejor dicho, cómo romper las lógicas dominantes que atentan contra la simplicidad. Comenta Santi en su reseña que la complejidad es la bestia negra de las empresas pero que mirada desde la perspectiva de los autores del artículo, se le puede encontrar su lado positivo…

 ¿¡Eh!? ¿Que la complejidad es buena? ¿cómo es esto? Sí, a mí me ha llamado tanto la atención como al autor de la entrada, así que he querido profundizar un poco -sólo un poco- más.

Y es que para mí también la complejidad es el nudo gordiano del diseño de las organizaciones, de la definición de los procesos o de la selección de los mercados objetivo por poner tres ejemplos concretos.

Ya expresé hace unos meses mi convencimiento de que una de las fuentes de complejidad es la confusión entre simple y homogéneo. Y es porque en muchos lugares seguimos aún con la mentalidad de buscar el óptimo local, la eficiencia en un aspecto concreto (curiosamente, aquel por el que nos pagan el bonus).

Así, si hablamos de procesos productivos, querremos un input lo más estándar posible, completamente preparado para ser procesado e incluso con la cadencia que nos viene bien para que no se nos hagan colas o no tengamos capacidad ociosa en ningún momento -algún día contaré alguna anécdota real sobre hasta dónde se puede llegar cuando los sistemas de performance management se aplican de manera incorrecta.

Si nos estamos refiriendo al diseño de la organización, buscaremos igualmente facilitar la labor de control con procedimientos comunes, áreas geográficas o funcionales que permanezcan aisladas para tener muy acotada la delegación de autoridad, y con ésta definida de manera homogénea para todas las unidades.

Y en lo que se refiere a la segmentación del mercado, soñaremos con la homogeneidad de grandes bloques de clientes potenciales y actuales que nos permitan “reducir la complejidad” de nuestro portfolio de productos, los canales de aproximación, la estrategia de precios y en general todo lo que tiene que ver con eso que los ingleses llaman el go to market. Seguro que os sonará a la frase célebre de Ford y sus coches negros…

Los autores del artículo, no obstante miran a esto de la complejidad desde otro ángulo, estableciendo dos tipos o dos niveles diferentes de complejidad. Por un lado identifican la complejidad institucional y por otro la complejidad individual. Y, la verdad, tiene todo el sentido. La primera podríamos decir que es estructural, pues tiene que ver con decisiones de tipo estratégico sobre cómo nos organizamos, a qué mercado nos dirigimos, con qué productos, etc. y también tiene que ver con el entorno en el que operamos tal como el grado de rivalidad en el sector, la regulación estatal, aspectos socio-económicos, etc. Podemos fácilmente deducir que este tipo de complejidad es más dificil de cambiar, si no imposible. Y sin embargo parece ser que es la opción favorita de las empresas a la hora de atacar el “problema”.

Por el otro lado, la segunda clase es descrita como “la dificultad para hacer las cosas” y tiene que ver con las personas y el comportamiento. Es decir, viene determinada en función de cómo las personas se desenvuelven en entornos con una complejidad institucional alta. Cómo se desenvuelven y también, cómo le facilitamos ese desenvolvimiento.

Dicho esto, cobra a mi juicio especial relevancia la pregunta, ¿complejidad para quién? ¿a quién buscamos simplificar la vida?

¿Al cliente? ¿a los trabajadores? ¿a los managers? ¿a la central? ¿a los de operaciones? ¿a los de ventas? …

Ya se ve que las opciones son múltiples y precisamente esto es lo relevante. Y precisamente por eso desconfío de las iniciativas de simplificación. Porque habitualmente detrás hay un beneficiario a costa del cual se le complica -inintencionadamente- la vida a los demás. Salvo quizás en un caso… el del cliente. No me cabe la menor duda que trabajando por hacer más fácil a nuestros clientes el hacer negocios con nosotros, el resultado será muy superior al de hacer el intento con cualquiera del resto de candidatos. Fundamentalmente por un motivo: porque trabajando por el cliente, estamos buscando implícitamente el óptimo global.

Y es entonces, cuando manteniendo una organización -en el sentido amplio- que es “compleja” según los estándares descritos, podemos decir que esa complejidad es buena si somos buenos gestionándola y por lo tanto reduciendo la complejidad individual. Porque este óptimo global se materializa en lo que Santi García resume como una mayor capacidad de adaptación y la posición de una ventaja competitiva. Porque a fin de cuentas, cuanto más “complejo”, más difícil es de copiar.

Por eso, cuando nos referimos a la complejidad institucional, yo diría que por sí misma no es ni buena ni mala, simplemente es. La diferencia la marca cómo nos enfrentamos a ella y cómo la gestionamos. Porque realmente… ¿tanto da desatar que cortar?