Me pregunto por qué en las empresas -y en la vida en general- tendemos siempre a hacerlo todo tan complicado. Ideamos mecanismos de control que interrumpen el flujo natural de los procesos. Establecemos la necesidad de aprobaciones internas y hablamos de rechazos entre compañeros de una misma empresa, miembros de un solo equipo. Nos dividimos en islas funcionales y terminamos hablando de “ellos y nosotros” mientras el cliente es un lejano “aquel”. Nos ponemos objetivos para ser eficientes en nuestra parcelita, buscando el óptimo local y entonces nos cargamos la eficiencia del proceso global. Definimos procedimientos estándares y comunes que están pensados para un caso en particular, teniendo que pasar por el aro el resto de casos, algunos con calzador.

Creo que existen dos reglas contra la simplicidad que tendríamos que romper:

1.- Regla del todos para uno: revisar el 100% para encontrar un 1% de excepción

2.- Regla del uno para todos: un procedimiento para todos los casos

Respecto al primer caso, la regla del todos para uno, veo con frecuencia procedimientos que incorporan algún mecanismo para encontrar la excepción. Parece existir un miedo casi visceral a que se escape alguna de esta excepciones, aunque sólo suponga un porcentaje muy bajo de las posibilidades, y entonces se hacen pasar a todos por el punto de control, aunque esto suponga perder el tiempo con la inmensa mayoría de los casos. Me refiero a cuando pregunto y me responden lo siguiente:

– Oye, ¿y cuántos de estos aprobáis?

– ¡Ah! Pues la mayoría, lo raro es que alguna vez se rechace alguno…

Cierto es que depende del impacto que tenga que se nos cuele la excepción, por ejemplo el 99% de los casos las revisiones de los aviones arroja un resultado positivo, pero si se nos pasa una potencial avería las consecuencias pueden ser catastróficas. No hay más remedio, por el bien de todos los que cogemos un avión de vez en cuando, que revisarlos a conciencia antes de cada vuelo. Sin embargo, ¿son siempre igual de graves las consecuencias? Si se trata de comprobar el nivel de crédito de los clientes y trabajamos en un segmento donde generalmente son solventes, si se nos cuela un moroso entre cien, habremos perdido un puñado más o menos grande de euros, pero ¿cuánto habremos ganado en productividad, rapidez y agilidad por el hecho de simplificar nuestras operaciones?

Mi propuesta es que las empresas revisen sus procesos y sus controles y eliminen aquellos que sistemáticamente supongan una tasa de rechazos poco significativa (2-3%) y las consecuencias del fallo sean asumibles.

La segunda regla, la regla del uno para todos, es un caso diferente, pues buscándose la simplicidad, ésta se confunde con homogeneidad y entonces se complica todo. Me refiero con esto a afirmaciones del tipo:

– Vamos a simplificar nuestro negocio, ya está bien de tener un proceso diferente en cada país / segmento / línea de negocio.

Sí, oiga pero es que cada país tiene una regulación diferente, cada segmento tiene unos hábitos de compra distintos o cada línea de negocio necesita un enfoque distinto. ¿Qué ocurre al final? Que terminamos construyendo adaptadores, empleando tiempo y energía en adaptarnos para caber por el tubo del proceso estándar. Otra veces, ese tiempo y energía lo empleamos en la preparación de los datos como paso previo al comienzo del proceso estándar, homogeneo y ¿simplificado?

Otras veces, mediante esta unificación, lo que perdemos son las mejores prácticas, aquello que un proceso específico sea altamente eficiciente pero que, al homogeneizar ya no es de aplicación al resto de casos. Entonces, la pretendida simplificación se convierte en una tabla rasa que corta por el mínimo, que nos iguala a todos por abajo.

Lo que defiendo es que la manera más simple de hacer las cosas no es haciéndolo siempre y en todo lugar de la misma manera, si no más bien, de la mejor manera (que suele ser la más sencilla) para cada caso concreto.

En definitiva, simplicidad elegante, que cantaba el poeta Horacio.